天使下凡，脸先着地？——全方位解读空降兵如何正确的组织变革

正好是一期蒙面卡王，匿名打卡，也不知道要写些什么，似乎毫无头绪，只是感觉这么热闹又好玩的事情没有我参加就是不完整的。一直以来都感觉较多空降型HR管理层
　　身为数次空降的HR管理人员，我就说一下HRM、HRD空降的"正确姿势"吧。

　　一、急于变革的"天使下凡"特征：
　　1、急于表现
　　因着自己怀绝技、学富五车、才高八斗，又在大企业或者其他企业学到了十八般武艺，还与武林高手对决过，学过乾坤剑法（组织分析与人才管理）、降龙十八掌（人力区资源七定）、一阳指（人才盘点与测评）。。还有更多少林罗汉拳、乾坤大挪移、甚至还有葵花宝典，如此一身武艺，刚到一个平台怎么能憋住不放大招？怎么能不大刀阔斧地开展变革工作？新官上任三把火，燃烧吧，小宇宙，公司在短时间内可以脱胎换骨就是我的价值体现拉！
　　2、全样照搬
　　武功在山上与师傅学的差不离，此时不用，更待何时？看到一只老虎，赶紧用罗汉拳照样勒死他，看到了邪派，马上用我的降龙十八掌。大多数空降HR管理人是极为容易在刚空降的时候把各种过去大公司或者是项目经验先用起来再说，应聘登记表，换，什么？没有招聘需求表？那怎么行，用这个，这里还有个培训四层评估，用起来，老板，我们之前用的是这套人才盘点工具，准备下周开始进行。。。
　　工具现成的、表格全套的、项目经验拿来即用的，这样的HR空降者得意的笑又得意的笑，看我红尘多妖娆，2个月后，笑傲江湖，称霸武林指日可待。
　　3、贪多求全
　　一波还未平息，一波又来侵袭说的就是这类选手。专家说了要先诊断，先对企业来个360度无死角大循环式诊断，长达38页诊断报告，计划下月底开始动工，年底结束。一起冲啊，吹着们。这类型选手大体上对发现的问题，不是采取循序渐进的方式，由易到难逐步改变，而是多头并进，恨不得一下子全部解决。
　　4、高高在上
　　基本上这类型选手因着长期混于江湖，面上功夫人人称赞，是不会表现出什么的，但内心肯定会如此"波涛胸涌、波澜壮阔、雄心壮志"。"我是XXXX总裁挖角来的，我是XXXX高端猎头推荐来的，尔等小辈怎可与我相提并论。且看我做出一番作为giveyoucolourseesee。

　　大多数情况下，空降型HR管理层心态在最初是容易出现问题的，容易外表平和，内心傲娇，在工作在工作中遇到挫折和困难，不反思自身存在的问题，一味责怪新公司和他人，变通困难。遇到问题时把追责放在第一位，而不是解决问题，不寻求理解和支持，而是过多地强调自己付出的辛劳、正确的动机、完美的方案以及未来的美好规划等，忽略人力资源管理的复杂性、文化的多样性、个体的差异性等。
　　好吧，也感谢系主任设计了蒙面打卡，不然一定会有人怼我，说我说的太偏激，其实只是被戳中了小心思而已。那么无论你是因为急于求成不小心被人暗算，还是主观性容易有这样的错误，当你找到问题的症结时，你的成功之路就出现在眼前了。

　　二、能够邀约空降型"天使"下凡的企业大多数都可能会出现以下状况：
　　公司人力资源基础极其薄弱
　　官僚情况严重
　　换一批领导换一批臣子
　　"人治"大于"法冶"
　　新老员工薪酬倒挂
　　看起来风平浪静，实则暗潮涌动，老江湖冷眼旁观、嫩头葱喜闻乐见
　　你是老江湖还是背锅侠就要看你自己的造化了
　　总的来说，就是企业需要变革或者需要有大的改变，所以都迫切需要招聘一位有过大公司经验或者项目变革经验的HR管理层。但其实因为人力资源环境土壤的不同，约80%的跨领域较大的空降型HR管理者会在入职1-2月产生再次离开的想法，不可谓是热情万丈高，冷水当头浇，经常夜不成寐，想着自己怎么也是混过职场江湖、打过武林门主的人，怎么换个战场就到处是坑？作为一名在职场上历经风霜、拼杀多年的老将，又不甘心就此失败，以致逃之夭夭，于是限于无限纠结之中，约50%的此类人员在变革无法落地的时候就已经选择逃避离开或者是回原企业。

　　三、如何优雅"着陆"，不再脸面着地
　　曾任数界"武林萌主"的我教你几招：
　　1、保持低调着陆，不可目中无人
　　即使你在过去的企业再优秀也是过去的成绩，你参予过的项目再多也是XX项目，而不是这家企业，你接触过的"理念"与"新型工具"再多，在真正落地前你也无法保证在这家企业一定能落地。所以先学会低调着陆，悄悄的进村，打枪的不要，保证落地脚步，不要一进去都喊X总，估计喊不久你就脸肿了。更不可目中无人，若是一家老企业，极有可能一个打扫卫生的阿姨也是一位"扫地僧"，是你招惹不上的人物之一。拿如今最火的《战狼2》来说，吴京刚"空降"到华人工厂的时候，被那位"高调"的小鲜肉CEO拿枪指着头，不吱声不声响，默默的坐一边观察众人。但绝不轻视每一位，包括那个保安队队长。
　　2、快速熟悉情况，掌握第一手信息
　　依然拿《战狼2》来说，到了一个陌生的环境，快速熟悉情况是你在"大刀阔斧"前必须要做的。任何一部谍战片、动作片要去做大事前，一帮超牛的人物们，比如速度与激情系列里的一众人，比如007，比如敢死队，无论你多厉害，在先进入一个陌生环境请先摸清情况再动手，掌握第一手信息很重要。人际关系网、过去HR的成功与失败案例、企业每一个领导人的风格特征、部门负责人的来龙去脉、曾经实施过的HR及管理项目（无论成功与失败）、企业中最出名的刺头或者老好人、谁是公司深藏不露的"扫地僧"等等，必须先摸清情况，掌握信息再做接下来的事情。
　　3、重诊断、慎下药
　　HR空降管理层在在尽可能短的时间内详细了解完公司人员、经营和管理情况，分析、归纳和总结发现的问题，梳理流程，找出症结这是对的流程，找出症结这些都是对的，但是找出问题之后是要细思量，谨慎下药，尤其忌下猛药。
　　我的建议一向是先找出背后的真正原因，根据问题大小和轻重缓急，列出先后顺序和行动步骤。初来乍到，你面对的问题会很多，而你开始能做的又非常有限，所以必须安排好做事的先后顺序，千万不要有"把全部海水煮沸"的想法。
　　4、先搞定上层建筑，但不可轻视下层基地
　　空降型HR管理者面对的可能是一个完全不同的陌生环境，需要从头开始、冷静思考，在没有被更多人认可之前，无论你把自己想象得多么高大，都不过是"自视清高"而已，所以，首先是"报大腿"，争取支持。把自己发现的、近期要解决的问题和办法向直接汇报对象以及老板的支持，将上层建筑的中心思想融入其中。最关键的是要优先考虑上层建筑近期关注的焦点，对需要解决的问题进行优先顺序的调整。同时，采取行动。在获得领导的支持后，要周密计划行动的步骤和方案，预计可能遇到的困难和阻力都要与各级管理者进行沟通，务必获得他们的支持，并注意要进行相互平衡。我的经验是，先不要着急向他们说明变革的原因和因此带来的好结果，而是要先考虑变革可以让他们部门的哪些问题得到彻底解决，争取他们中间大多数人的支持，也就是"解决问题"，当他们发现可以在部门内得到问题的解决，他们自然会对你支持。对变革中短期内可能会侵犯到其个人利益的少数员工，要有相应的沟通和处理措施，给予他们合适、妥善的处理，防止他们成为变革的阻力。
　　5、不必着急先上任三把火
　　这事儿我也干过，当然失败收场。不是所有的新官都合适先来三把火。以前看过哪个文里写的，你以为你是哪吒三太子，来闹人家这片海？
　　无论是新增岗位抑或是接替离任岗位，大多数人都会先观察你怎么做。此时你重要的不是表现自己，而是低调融入群众。大多数情况下，团队成员明白，企业变革是需要有背锅侠出现的，所以对你的目光可能会有：观察、怜悯、排斥等。因此你要做的不是马上先烧火，而是要先冷静部署，按我第4点说的，获得支持，并且已经排好计划再进行。且一定要保持节奏，不可急功近利，需要在过程中不断观察与改善，分为数个小目标与小变革，俗语说"温水煮青蛙"，不要急于打破现有"温柔环境"，从不会被人排斥的环节做起。在每一次变革进行中或结束后，要及时进行总结，找出执行中的问题和偏差，检查结果是否偏离预想的轨道。要把从每一次变革中获得的经验和教训，有效地应用到下次变革当中去。所有的变革都要按照先易后难、循序渐进的方针进行，一段时间内集中精力达成一项目标。避免急躁冒进、贪多求全，否则就会"欲速则不达"。其结果必然是什么都想做，什么都做不成，个人会因此丧失信心，同时又会失去在公司的威望。只有根据公司的现实状况，由小到大，由浅八深，循循善诱地解决管理中存在的问题，才能实现站稳脚跟、有所发展的目标。
　　6、给自己信心
　　1-2个月连恋爱都不能说马上成功，更别说企业变革。在变革中最容易受到阻碍的就是前3个月，因此，空降HR管理者必须学会给自己信心，若判断出老板人品尚可，公司也不存在违法乱纪、坑蒙拐骗等行为，就坚定信心，不要轻易退缩。我说过，HR要做到功身身退，而不是功败垂成。当然，所有的前提是老板一如既往地给予支持接受变革，而不是软耳朵根听信谗言。
　　7、"自己人"先搞定，团队做战
　　个人英雄主义仅在电影里才能是英雄。在现实中，个人英雄主义只能是死的最惨的那一位。边上的人不扔石头就算是你人品极佳了。因此，空降HR管理者不可强势的控制自己团队往前冲，而是要感染并带动团队。雷厉风行可以，但要掌握技巧，把握细节，以提高价值感为前提。千万别刚上任就开始内部人事调整，敲山震虎、杀鸡敬猴是很容易让你更加孤立无援，也别着急的认为不是自己的人就不好用，非要搞几个自己人来再说，NO，从心理学角度来说，就算是团队内部人也肯定会排斥与观察你，此时你要表现的必定是诚意，并给予团队"安全感"。了解团队，哪些能用哪些不能用先搞清楚，一切尽在我掌握，可真正的进行团队人事调整必须再等等，找到时机再动手。
　　哪怕是牛人，哪怕是将军到了新的陌生环境，在未完全掌握团队情况和每个人的工作能力，短板长处、资历背景时，不宜过早的下结论，亦不能忽略不管不顾，直奔工作去开展，应通过日常工作细微处一边观察和考评，以静制动、一边理清公司各部门业务情况，做提前准备。

　　说了这么多，好多人在下面问，你谁呀，指手画脚的。凭什么听你的？偷偷告诉你们，我是徐胜华，你们信不？反正我信了。

　　空降HR管理者的优雅"着陆"姿势究竟如何？客官别急，且听我慢慢道来。
　　第一阶段：拉近团队成员阶段
　　在这个阶段，要刚柔并济，在团队里慢慢融合起来，千万别为了树立所谓"个人威信和领导力"先来个"强势雷霆"。HR部门中势必会有调皮捣蛋，你先看着再说，先让他蹦跶几天。只要不是大错，做一个"如来"，孙悟空再怎么样还是要听佛的话去取经？怎么也蹦跶不出你的手掌心，千万别一去就和团队较真或者置气，会出大事！
　　第二阶段：解读CEO观点，融合团队力量
　　知己知彼，百战百胜。在这个阶段，团队已经臣服，就一起干吧。上文说了，要了解的信息极多，包括老板的想法、企业的前世今生、如果有前任必须了解前任的失败与成功经历、如果没有前任要考虑老板为何要新增岗位，原因在哪儿？企业各团队负责人的个体特征，企业内部的人际关系、企业现阶段的流程是否有问题，人力资源要解决的根本问题在哪，老板想要实现的最终目标在什么位置？如果企业过去有过管理项目实施，那么历史成功/失败案例，中间问题/成功经验在哪里？是否有可借鉴的地方？谁主刀执行，此人何许人也？
　　做完了这些信息的掌握，行动战略地图就出来了。此时，你需要与企业的"上层建筑"进行交流。目的是要明确老板对你的期望，这里的期望不是面试时的期望，而是待入职期间你对期望的分解，要让你的老板知晓你下一步应该如何，此次会晤只是友好的初次交流。
　　再然后就是企业的架构、员工花名册、关键人员的档案信息都要熟记于心。各部门的业务情况，行业对标公司、竞品公司的业务情况，相关的数据报表能查阅到的都要尽快了解。争取一个星期内渗透了解行业领域较多知识。
　　第三阶段：企业人力源管理诊断
　　在这样的阶段，你需要整理各项规章制度、员工手册、工作标准及流程规范，切忌不要上来就全部推翻，很多空降HR在这一步翻船的原因就是诊断出来，发现这个没有那个没有，这个不规范那个不完整，上来就通通推翻重来。这是错误的！这是错误的！这是错误的！你可以诊断发现问题，但不可轻易推翻。先找到最重要的最迫切问题，也就是最影响企业发展的那一条线，抽丝拨茧就是此时要干的活。一团乱麻中我们需要找到最初的那个点，关键一点，想好行事的步骤。制作好详细的实施PPT或者思维鱼骨头是极好的办法。
　　第四阶段：结合实际情况，摸着石头过河，先解决内脏问题再解决外表问题
　　这个阶段就是要一边拿着你的实施计划书，一边抬起头观察周围。在你找到最应该要解决的根源问题时，再进行详细分解，例如你的人才盘点，高潜人才计划，可以先探水做一下岗位说明书的重新整理，在你想调整薪酬之前，可以先摸石头过河，做一下定岗定级，在你想要大展拳脚，在领导面前展示一下什么是胜任力模型时，先摸个底，做一下人才访谈与测评。当然，再次强调一下，不是你想做什么就去做什么，不要任性噢，要先解决能为各业务部门负责人带来实际意义的问题解决，再去解决"优化人力资源体系，改善管理环境"的外表问题，如果你搞反了顺序，必定会让人认为你在"卖弄技巧，哗众取宠、不知所云"。

　　三个月，与谈恋爱一样，前三个月是关键期，这三个月不需要你大展拳脚的把工作做到风声水起，而是需要你完全被全部中层管理者以上的人员接纳，并能适当展露头角，让领导看到一些实际问题在能解决的道路上发展，那么你就成功了！
　　优秀的人才就完全可以通过一年甚至更多时间来逐步影响和改变一个公司。而对于你来说，其间的痛苦和艰辛固然是难免的，可在这个过程中你也能享受到成功的喜悦，经历由坏到好的过程，获得许多在知识、技能和精神上的收获。痛并快乐着，不正是所有优秀HR管理者的真实写照吗？当然，再强调一下，如果你的领导非要你这样那样，强势到你根本无法改变，也不要着急，使用你的情商与沟通技巧争取在你的方案与老板想要实现之中寻找一个平衡点。如果你连这点都做不到，可能不是要光提高你的技能问题，更要提高你的情商了，再退一万步，你的领导是一个根本无法改变的那一种人，你的才华在此根本无法得到展示，那你何必单恋一枝花？天涯何处无芳草。

　　最后，必须会有干货，进入变革型企业或者中小企业在"获得"老板支持以及沟通完成以后的变革顺序：
　　第一步：如果企业有燃眉之急，必须先在熟悉情况后先把燃眉之急的问题解决；
　　第二步：解决企业人员招聘问题，此点很重要，招聘狗一直是最苦逼，可也是最能迅速体现你的价值的所在啊，领导要一个你搞定一个，你的地位立马哗哗上升；
　　第三步：解决人力资源权限管理与流程管控，例如：研发岗位序列职级为专员，入职、离职、转正、晋升、调岗的审批流程为3级审批，审批人为研发序列的A4->A3->A2；例如：操作序列职级为主管，入职、离职、转正、晋升、调岗等各项审批的审批流程为2级审批，最后一级为审核。。。千万不要上来就大改制度，动制度是最后的事情，这些是"机制"，是流程管控与权限，将这些机制建立起来以后必然可以在企业里形成约定俗成的管理机制，需要注意的一点是，如果企业从来没有建立过这些，那么可能配套的"职务体系"这是不得不先建立起来的。
　　小企业可以不设职等，再分职级，只需要建立岗位分类（岗位序列）例如：管理序列、技术序列、服务序列、营销序列等，在岗位序列中分职级，职务体系根据企业规模大小、岗位特征可厚可薄，但建立了职务体系再配套权限管理与流程管控，就可以在企业内形成良性循环；自然，天使们也就轻松很多。
　　同时可以开展，但有个轻重顺序的事件
　　第四步：
　　4.1赶紧的围绕部门内的一些问题进行培训及帮助。基本上不要先着急的做别的，招好人，做好培训，搞搞气势，不管是不是听听激动，反正让领导看到有激情有冲动，就可以一鼓作气接下去做。通常是以"解决问题式"的培训为主，包括新的权限及流程管控也要在内部进行宣导与培训。例如：内部协调与沟通培训、公司流程的新员工培训、加强企业文化的历程培训等等。
　　4.3在一边打鸡血的同时，就可以开始定岗定编了，这个时候做比较合适，围绕岗位以及职务体系，还有正好解决了"燃眉之急"，部门员工又都鸡血满满，就可以在这个时候将职务体系建立起来，同时，可以配套与岗位说明书的整理共同进行，但不要大动干戈，敲黑板噢。很多人在这种时候会特别高调的大张旗鼓，整理岗位说明书拉，搞职务评定拉等。其实如果你想优雅的着陆，做这种事情的时候不要太高调，主要是在老板的支持下与部门负责人共同完成，员工只需要负责签字即可。
　　第五步：薪酬结构的优化，关于这一点，额，徐渤BOBO石榴姐写过不少关于薪酬结构为什么要优化的文章，在此我就不多说。
　　其实真的是不要在开始就动薪酬，有些中小企业HR管理者说进去企业发现，发薪酬都在财务，我说你现在拿过来做什么呢。先等到了那个节奏点，再来做结构优化，并把优化后的优势提出，例如降低用工风险、降低用工成本等。
　　第六步：绩效考核的优化与变革。在这个阶段再做绩效还是比较稳妥的。前期有了不少的铺垫，在此时可以用一些技巧，如果过去没有实施绩效，要全新的设计，那么在上一步就正好把绩效工资比例设计等先从薪酬结构中优化出来，但不一定用上，只是先摆着，员工虽然开始有一些抵触，但摆两个月下来也就无所谓了。然后再开始在培训的同时与大家就岗位职责、工作流程、总经营目标的分解共同进行绩效考核指标的筛选。这个过程要短频快。因为这是要不断试错的，一边做一边调。
　　同时此时可以开始做核心制度了。员工手册、薪酬与绩效、入职转正要求等。

　　第六步结束，人力资源管理三驾马车好了80%，"流程、机制、制度"。此时将那些变革结果在一边公布一边培训一边实施一边修订就是最容易落地执行。
　　基本上这一整套流程至少3-6个月，但这3-6个月会让"天使们"会有条不紊，抽丝剥茧、优雅从容的实现全部变革的真正执行与落地，而不再空降或者变革"流于形式、雷声大雨点小、半途而废，甚至让自己成为众矢之的，落荒而逃。

　　上述这些流程与步骤纯干货，呕血撰写。今天为了蒙面卡王，我也是拼了。如果你喜欢我，请为这个文章点赞，点赞，点赞，点赞。有谁能第一个猜中我是谁？其实我是妖王大人。你们信吗？反正我信了。

　　我是蒙面黄药师，欢迎猜猜猜，赞赞赞！