谁是助推器？谁是发动机？

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-08-13 17:19 60057

内容来自 2017-08-15 打卡话题

　　我们是一家老牌的快消品公司，经过多年的消磨企业慢慢步入衰退期。常年的发展使得公司里管理层官僚主义之风盛行，同时由于福利不佳，员工的积极性很差。目前企业主要存在以下问题：
　　1、固薪与浮动薪酬差距太大，员工由于每月到手固薪不高，很不满意。所以每年年终奖发放之后都会有一个离职潮。
　　2、公司喜欢按资历排辈，导致年轻员工干劲不足。而那些多年的老员工早已成为老油条，工作不求有功但求无过。
　　3、招聘多为当地居民，公司内部沾亲带故现象严重。
　　请教各位牛人，作为公司HR的负责人，我应该如何变革来改善公司目前的困境呢？

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看完案例，几个特别棘手的问题如下:

1）公司从兴盛转入衰退；

2） HR负责人极其负责；

3）企业员工对公司无所谓。

为什么会有这样的感受，而不分析题主提出的问题呢？原因很简单，这根本不是一个HR可以解决的问题。假设HR是跟着企业一直成长，经历过的辉煌，现在看到企业的痛，真心想改变，可是我想到的问题是：“罗马不是一天建立的”。公司的问题或者讲风气不正，也不是企业业绩不佳时才出现，而仅仅只是导火索。假设HR正是在企业遇到难关时进入，所谓的老板眼中“救于苦难的利器”，那么我想，你可能真得很惨，需要经过千锤百炼，如果确有顽强的心，并想挑战自我，路漫漫其修远，尔将上下而求索啊。

但问题还是要面对，个人建议：

一、分析老板

首先，无论哪家企业，说到底都是老板的。企业发展到现在，老板难就其责。相信大部分企业的老板，企业发展之初仅盯市场，待有时间转移精力到企业内部时，发现内耗严重，却仍寄希望于通过开拓大量的市场来赢取利润。

其次，快消行业极具代替性与复制性。据调研数据显示品牌的被取代周期一秀，般为3-5年。所以企业如果处于某特定领域，则需要从技术和市场上双重发力，技术的领先可为企业带来6个月或一年的市场缓冲期，在此期间企业借助内外部的差异化，可将企业带入新的高度。

再次，重视本企业产品的外延品类。

最后，回归企业人员的管理，老员工的表现多数来自于老板的放纵。可能一段时间老板会严苛要求某些人，特别那些曾“共患难”的老员工们。但毕竟只是一时，企业家中能做到“零容忍”的或许最优的参考即华为任老板组织的“集体辞职事件”。 2007年任正非和6686名干部一起向公司提交了辞职报告，并在2007年11月份得到董事会的批准。通过此次事件，华为从领导干部到一线员工的自我提升和企业的再造，达到干部、核心员工与企业的共同成长，也成就了华为如今国际一线通信品牌商的地位。