作者丨钱国新 原立邦中国人力资源总监
01
掌握行业发展趋势
HR不了解行业的趋势,将会被颠覆。
现在很多公司都在做HR方面的创新与创业,比如说外包公司、HR App软件、或是基于微信端的HR系统。
但我们会发现这些都是非HR的人员做的,比如IT或者Marketing。为什么从事HR本职工作的人却没有成为HR领域创新开发的主导者?可能就是因为没有了解行业的发展趋势。
02
熟悉企业的盈利模式
HRBP要深度熟悉企业现在与未来的盈利模式。你了解你的公司是靠什么赚钱的吗?可能大部分HR对盈利模式还不是很了解。
比如,苹果又发布了新产品,虽然苹果近几个季度的销量不是很好,有被国内华为、小米赶超的趋势,略处于被动。苹果曾经红火的经验可以给我们启示,苹果靠什么?苹果完全以产品驱动,当产品做得好,销售就不太重要。因为本身产品做得好,任何人都会想买,这也意味着苹果是靠产品驱动带来公司盈利的。
再举个例子,虽然海底捞说他们的竞争力不是服务,但是我自己体验下来,海底捞的服务相当不错。其实火锅到底做得怎么样,或许一般,但他们的服务做得很到位。正是由于这个服务基因来驱动整个公司,为企业带来盈利。
现还有很多盈利模式,如羊毛出在“狗”身上,意思是通过别人引发商机。比方马航曾经失联,失联以后给GE(通用)带来了一个商机,GE的发动机做得很好,而且它在发动机里加了一个软件,随时记录发动机有没有正常运转,及时传递信息数据。当时马航并没有装这个,所以飞机掉在哪里都不知道。据我所知现在公司买飞机,都会买这个软件装在发动机上,知道飞机去哪里,运转情况如何。这就是一个增值服务,作为一项盈利的增值服务。
HR了解商业模式的好处在于,知道怎样配合未来公司的发展。比如,以前公司做的是线上,现在很多公司开始转型同时做线上线下,而做线上、线下就需要不同的人才结构。
HR了解公司的商业模式就可以按照需求储备人才。以前公司没有研发人员,但是现在中国的竞争力就在研发新技术,未来所有企业想要生存都需要研发,那相应的投入也就增多。比如将来人力资源的外包公司,它的强大之处就在于有一套强大的系统。它可以拿出来5年、十年数据让客户多方考量。当然这一点也基于技术基础。
03
掌握快速有效的人才甄别和培养方法
我认为HR是不会被淘汰的,in-house HR 和业务部门一起共事依旧很有价值,将来HR的发展趋势有两个:
一是HR看人能不能看得很准。什么样的人有潜力,什么样的人的优势可以用在自己公司里。如果HR能够看到招聘进来的人的潜力和优势,或者帮助他们发挥最大的潜力,那就非常有价值。如今企业最重要的是,又要招得快,又要留得住。这就需要HR掌握快速有效的人才甄别和培养方法。
我以前做HR,觉得招人难的一个原因就是对人才来源还不是很清楚。我以前在立邦曾经担任过两个社会职务,一是上海化学建材协会副会长,这给我机会与业界专业人士一起认识、交流,使我认识了不少专业人才。另一个是金桥协会常务理事,这两个职位看似跟HR都没关系,但是我认识了很多企业家,通过这些企业家,我就知道很多这个领域的高端人才来源和方向。Source很重要,就是你知道人员在哪里,跟什么样的人在一起的人值得招聘,甄别起来就很容易。
当然培养也很重要。我研究过优秀企业的情况,我发现这些企业之所以优秀,是因为骨干人才大多是自己培养的。以华为为例,华为很少有外招高管进去,都是自己培养。前一段时间,我给一家世界有名的公司推荐了一个人才,他们的HR总监回复我说,不好意思,我们所有总监级别以上的高管人员都是自己培养的。
好的高端人才都是自己培养,这就很重要。当然现在很多快速发展公司都在外部招聘,成群地挖人,现在是可以,但未来一定不是核心竞争力。
04
为一线主管提供有效的人力资源管理工具和咨询服务
HRBP就是人家认可你是他的搭档,他的合作伙伴。你的强项是什么?就是提供人力资源管理工具和咨询服务。
比如未来,你可以给公司业务部门推荐一个VR,通过这个虚拟现实可以了解人才的特长,放在哪个岗位上能发挥价值,那你就有价值了。如果只是一般这些流程,业务部门是不感兴趣的。
最近微信里有很多关于LinkedIn被微软购买的消息,大部分HR知道LinkedIn是一个全球职场社交性的网站,微软现在收购了它,就是看中LinkedIn的社交圈粉丝,未来社群力量的强大,HR如果能够利用社交圈的优势,提供这方面的人力资源管理工具和咨询服务,那就厉害了。
再如培训方面,现在领导力发展采用什么方式比较好,教练的辅导用什么工具比较好?这些都是HR能提供参考的强项。
05
与CEO或GM(业务部门)一起用兵布阵
这个角色通俗点讲,和我们过去看到战争片里政委有点像。这是阿里巴巴也在做的一件事情,如果有优秀的HRBP和业务部门一起用兵布阵,会起到很大的作用,要做到一起用兵布阵,你要做到一下两点:
1. 了解现有人才的状况,转变为人才地图
你要知道公司现有的人才状况,了解业务部门哪些人有潜力,哪些人需要发展,哪些人不能用;哪些人可以打硬仗,未来放在什么岗位;有的人学历文化水平不高,但是现在阶段做什么是有力的。HR之前没做到,现在开始就要心里有数,未来就能发展成一个系统,一目了然。
2. 了解战争形势
这需要HRBP多参加业务部门会议,了解竞争对手,知道对手哪些地方做得好,哪些地方那个做得不够,哪些地方有缺点,又需要我们怎么去攻击?我认为HR的强项就是认识公司的人最多,如果一个HR认识的人还没有业务部门的多,就说明有问题。你知道每个人的优势是什么,这样你就可以出谋划策。假如说要开拓山东和广东的业务,HR要做到知道应该派哪个人去攻打更有利。知己知彼,方能百战不殆。
06
Q & A
Q: 怎样从招聘HR转为HRBP?
A:首先,我要纠正一个概念,HRBP并不是三支柱架构里,专门指有些公司设立的HRBP才是BP。这个观点是错误的。
我认为现在所有HR的职能里所有的功能,都可以把自己当作HRBP。
不管你是做招聘、培训还是绩效,都应该把自己当BP。
招聘在企业里是不可或缺的岗位,很多企业的观念是招聘的外包只是一个sourcing的渠道,究竟这个人适不适合录用是需要这样的人甄别的。如果做招聘的同学想要转HRBP,归根结底最好的办法还是要多了解业务。
招聘的衡量指标,不是看你推荐的人多,如果你向业务部门推荐一个人,他就要,这就牛逼。随着工作经验的积累,你看人会越来越准,我现在甚至敢和老板说我更会看人,你要听我的意见。当一个招聘HR能做到这种功力,以后业务部门要不要招人、招哪个人是你说了算,就可以说是一个BP了。
Q: HRBP垄断风格,阻断CEO和部门的沟通怎么办?
A:假设HR部门里出现了这种问题,是出在谁身上呢?应该自己也有问题。早期我们经常讲天下兴亡,匹夫有责。
我认为是不对的,我一直以为天下兴亡就是我的责任。如果是HR部门自己内部沟通不好,是谁的责任?如果开会办公吃饭都在一起,你觉得关系会不好吗?沟通协调不好就说明感情不够,就是你们的头有问题。如果是HRBP和CEO之间关系不好,那就和CEO开始天天坐在一起,一周吃几次饭,一起搞活动。
Q: HRBP的业绩怎么考核?
A: 我认为对HRBP最好的业绩考核就是业务部门对BP的评价,业务部门对他的欢迎程度怎样。这就又讲到一个问题,很多公司对HRBP的归属问题很模糊。我知道有些公司把BP归属HR部门,每家公司的风格不一样,但是从我的个人角度看,我倾向把BP归在业务部门。
我跟我手下的HRBP也说过,如果你跟业务部门的关系不好,或者业务部门不满意你,我真的很难救你。
所以业务部门对BP的评价最重要。
最后的最后,让我们Review一下,本文第一条写的是什么?
没错就是掌握行业发展趋势,那么今天我们就一起完成这一课
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19楼 平凡不平庸
有用,谢谢分享,学到了新知识。
18楼 大倩倩l
HRBP要提供人力资源管理工具和咨询服务,比传统的HR要有挑战多了
17楼 宁夏
最重要的是hr要有足够的成长自驱力,不能被动的去完成工作,要主动的学习成长
16楼 无心沉沦
目前在了解第二层,看来还是需要多学习
15楼 五月天
小企业很难到第五层,第五层一般都存活在一些大企业里面
14楼 静候轮回
不管你是做招聘、培训还是绩效,都应该把自己当BP。要对自己有高要求。
13楼 起舞弄清影
感觉都很难,先从简单的掌握行业发展趋势开始吧
12楼 舞乱
1、2现在还可以,往下走就稍微有点难度
11楼 似水无鱼
HR不仅仅需要提升能力,了解形势也很重要
10楼 聂人狂
规划好公司的人才储备,晋升流程也是很重要的
9楼 我复悠然
第三层
8楼 我是一只狼
感觉已经在第一层很久很久了
7楼 zufejun
感觉要求好高呀,别说在哪一层了,看了这文章我感觉难受,我该学习和掌握更多工具了,呜呜呜
6楼 漂浮在天空
HR要往上走,需要掌握各种工具,最重要的还是增长自身的经验,锻炼识人用人的能力
5楼 我想戴眼镜
现在还在做招聘,不能再拘泥于事务性工作了
4楼 无边无际
看来距离HRBP还有一定距离,感谢作者,这样看更加的清晰了
3楼 师傅
裹足不前,只会让你错失很多机会
2楼 泡泡猫猫
HR也要跟随时代的发展,不能被过去的模式禁锢
1楼 meikey
掌握行业趋势,不断学习,才能跟上时代步伐