王老板和他的三个儿子

集团管控模式，有点枯燥的问题，我偏偏想把它变成一个有点意思的故事。所以今天的文章我换了一种写作方式，废话连篇，如果你有耐心，你就赚大发了。故事开始了。

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王老板的家庭会议

白手起家的王老板有三个儿子，大儿子文武全才，被视为接班人，管理着在总部的最大的一家公司；二儿子思路活，同时不愿意活着老大的阴影下，要求去较大的外地分公司发展，王老板正好准备加强外地一二线城市的发展，于是就答应了。三儿子是养子，虽不是亲生的，但毕竟也是他养大的儿子，更为偏远的三四线城市也需要人管啊，就派了老三过去。

大儿子天天看在眼前，能力又是最强的，王老板没什么可操心的。二儿子本来就是带着怨气出去的，在外地创业不易，同时也希望能够做出成绩来，表现自己并不比老大差。王老板对于老二的上进心不怀疑，但是毕竟存在着心态问题，而且在一二线城市的发展情况决定企业的走出去战略，所以对老二的支持力度也很大，关注也很多。同时，怕老二过于偏激，对于经营和财务决策并没有完全放给老二，安排了比较完整的团队给予支持，其实也是监督老二。老三是领养的，从小在三兄弟中就被有点区别看待。包括现在也是这种感觉，面对的是三四线城市布局多、小、散、远的现状。

经过一段时间的观察，王老板发现，大儿子依旧平稳，作为产业中心，有了多年的发展基础和市场占有率，业绩在平稳中提升。二儿子强调业务开发，扩张迅速，但成本大，利润没有达到预期，在一二线城市建立一定规模的分支机构，而且分支机构的组织职能较健全。三儿子因为三四线城市的市场本来就小，举步维艰，办事处数量不少，但考虑到市场和人工成本，每个办事处只安排很少的人，能够保持业务能够运转起来。

每个季度王老板都会召集三个儿子开家庭会议。这是2017年第二季度，王老板在他的大别墅里，摆了一桌满汉全席犒劳三个儿子的辛苦。二儿子先说话了：我现在一二线城市的业绩总额基本和总部持平了，可是我的团队流动性太大，留不住人，这给我带来很大的被动，希望父亲给予支持。大儿子没等老王说话，接过来说，你的分支结构职能挺健全了，需要加强人力资源职能建设，人是发展的基础，业务人员在前线，后勤也需要有强大的支持。俗话说，三军未动，粮草先行。其实说的是后勤部队的重要性。老二本来就不服老大所获得的“优待”，于是说，你这边都是成熟的队伍，当然站着说话不腰疼。不要说的漂亮，拿出点实际行动来支持支持。老三只顾吃菜喝酒，闷不做声。王老板发觉了，就问老三，你那边呢，有什么需要支持的吗？老三自觉矮了一截，三四线城市只是战略布局需要，论业绩，只能保持不亏损。于是说，我这还是老样子，说了也没用，一个办事处2、3个人，我基本就做两件事，招人辞人，我实际是在干人事经理的活。老爸你应该知道，这是资源和平台决定的。听老三说完，王老板自己斟了一杯酒，一口气喝掉，然后说，老大听着，第三季度重点工作，建立集团人力资源管控与支持体系，再远再小的点也是我的盈利点，后台的支持必须要规范有力。我老王白手起家，现在身家过亿，靠的是与时俱进，不管完善管理，打造自己的核心竞争力。

大儿子领命后第二天就着手改革。他把人力资源总监叫到办公室做了周密安排，首先是调查现状，了解外地公司和机构的分布情况，各个机构的职能和编制情况，外地公司对于人才选育用留工作的管理流程和问题现状。经过一个月的摸查，人力资源总监认为该掌握的信息都掌握了，于是做了一个现状调查与对策分析报告。

报告

第一部分：外地公司与机构的人力资源体系搭建的影响因素

一、分权模式：

从分权模式来看，王老板鼓励二儿子开拓外地一线市场，给予了一定的支持，但防止老二过于膨胀，又牢牢的控制了经营决策权和资金管理权。基于信任，还将外地公司的人员任用权力下放给他。三儿子所在的三四线城市呢，受王老板战略定位影响，主要是扩大市场影响力的布局定位，因而控制力度就更大了。难怪老三说自己就是个招人辞人的人事经理。

二、外地公司和分支机构的定员

机构定员数受业务潜力，业务实力和职能管理需要等因素影响。所以根据老二和老三所面临的处境，会有截然不同的人员编制设置。这会直接影响人力资源管理的精细化程度。

老二所负责的一二线城市分支结构规模达到了30-50人，可以看作是一个个职能健全的小公司，部门职能较健全，有独立或综合性质的人力资源职能和岗位人员设置。如果从总部角度看的话，人资管理会有明确的的接口。老三所在三四线城市，分支机构人员编制2-3人属于常态。这种情况和零售店还不一样，没有实体和仓储货物，作为当地的基本承接平台，更多是作为一个销售和联络窗口，市场开发情况一般，没有达到预期的效果，但有必须保持业务的布局。

三、管理目标或管理效果

所谓管理目标是一个组织存在的价值和意义，就是组织通过存在和活动转化的方向。管理目标的定位，决定了投入的多少，投入的资产多，管理上也要求更加规范和精细化，对人力资源管理的要求也有很大差异。

王老板之所以决心加强外地公司与机构的人力资源体系建设与支持，从老二的管理目标就可以看出来。这是王老板的走出去战略，不光要走出去，而且要立足和不断强大起来，最终要的是市场占有率和利润。王老板的决策是英明的，随着总部周边本地市场的成熟，企业的发展遇到了增长的瓶颈。这个时候走出去，走的成功才是企业发展的未来，外地一线城市的业务就像自己的二子一样，也要培养，而且要成才。

相比之下，老三就略显尴尬了。王老板给他的定位就是，你在家族里排第三，干的活也苦点，也没有什么油水，但是你毕竟也是我的儿子，你帮我站好岗，不要你有多大出息，但要护住该有的地盘。也就是说，对老三来说，市场影响力和成本是管理目标。对应到人力资源管理，可能扒了半天你在老三这里也扒不到半个专职的人力资源人员，这种情况直接影响了老大如何来与其建立人力资源联系。

第二部分：外地公司与机构的人力资源体系搭建的对策分析

讲了那么多影响因素，老二和老三家底不知道大家摸清楚了没有。因为我们后面建立人力资源管控体系与之有着密切的关系。后面涉及到的建设工作有好几项，开始可能是烦些，但体系的建立本身就是个极大价值，大家还是要有点耐心的。

一、立足集团，总部HR找到外地对口HR职能、岗位或人员。

这句话应该对集团人力资源总监说，叫做有没有人资专职人员你都得接上头。不要找借口，比方说老三在三线城市，一个办事点就2人，人员流动还大，怎么接头。不要提问题，好好想方案。怎么办，实在找不到人，就从责任和组织分工倒推了。这是什么，倒推？是的，比如说根据组织分工程度，办事处就2个人，一个是负责人，一个是业务员，找不到人资啊？其实有，因为组织太小，不会单独分出来，这个职能就在办事处负责人岗位里，就找他。

最难找的接头人我们找到了，其余的都不在话下了。这里也大概说一说思路，如何来定位分支结构人资责任人员或负责人员或对接人员。这里我用一张简单流程图来表达。如何找人，首先看有没有人资部，如果没有就看没有没有综合管理部门里面的人资职能或岗位，如果没有再去找机构负责人，机构负责人可能也不会被授权，那就继续找区域公司的人资部门，如果没有再继续找区域负责人确认，如果他也说没有人管这个，那就是他自己了。如果他自己也不清楚，那就可以建议换个负责人了。哈哈，看起来有点绕人，实际上就是按照这个线路去找到接头的人资的。这是做好外地分支机构人资工作的第一步，找到人，找对人。

二、集团需要在人资制度和标准上进行一贯到底的规范。

这涉及到标准、文化、品牌和形象。外地公司不像在总部，拥有最本真和深厚的发展积淀，已经形成标准，自然散发出了独具特色的气质。外地公司和结构也要重视品牌和文化的传播，维护好集团的标准化和良好的形象，不打折，不褪色。

从另一个角度来看，这又是思想路线一致性建设问题。天高皇帝远，将在外君命有所不受，这种事情自古以来发生也不在少数了。

这种政委、思政工作谁来做？人资，当然没人替你担当了。所以外地人资怎么管，上升到了经营层面，人资发挥思想路线管理优势，来协助管理层做好外地公司和机构的管理工作。这件事情可大可小，但作用却是潜移默化的，意义却是深远的。

通过人资条线下达任务，检查监督，相关品牌、文化、基本制度和标准的贯彻和实施，不断的加强和深化，最终变成任何大大小小的分支机构的标准化。这个必须要管，而且要管的有力度，有高度。

三、分支结构对人资职能需求可向上共享，或区域共享。

分支结构多、远、小、散，怎么进行基层人资体系建设。有两条思路：第一，老大管理老二，老二管理老三。前文我们说过的老大老二老三，分别都有不同的地位，总部、外地一二线城市、外地三四线城市。这里面其实本身就是很强的逻辑关系。人资职能上面分工也一样，老三如果想节省人力，不设人资专职职能，在条线上借助于老二的资源。第二，老三自己联合起来，成立共享的人资职能。这个可以根据区域来定。比如说，人家一二线公司高大上，不带老三混，老三也可以自己联合起来，成立三四线层面机构的管理处或公司。而这些同一区域的分支机构，都可以共享这一个中心职能。

四、双重考核，双重管理。

想要得到服务，就要接受统一的管理，如果能够保证有效和标准的服务，又保集团人资的管控力度，HRBP诞生了。这里面很多机构人数太少，不可能设置专职的HR，更别说BP了。但我们可以用这种理念和思路去做集团与分公司之间的人资管控与服务。

简单的说，外地公司或机构的HR应该接受集团管理与考核，做的好与坏，集团保留考核权力，权重可以在30-50%之间，一般不超过50%。毕竟分公司后机构的人资还是主要服务于现场的嘛。

毫无疑问，所在的公司或机构负责人下属公司或机构的直接主管，有直接的管理和考核权。但是在实践过程中，由于认知和沟通问题，集团和分公司或机构有时存在意见上不一致，这个时候就是考验分公司的HR了，要主动促进沟通，而不是摄于某一方的淫威。所以是双重管理与考核，保证工作的执行力，也是一个大的管理基础。

五、外地机构核心人才盘点，中层高配置权管控。

人才盘点不是简单的数数人头，查查信息。人才盘点是一项人才培养与建设的系统工作。通过人才盘点进行人才的准确评价，划分人才梯队，确定潜力人才库，关注核心人才的发展。无论是老大、老二、还是老三的队伍里，只要是核心人才，都应该是集团直接关注的，重视人才的发展，保持人才的核心竞争力，才能保持企业的竞争力。

这个事情老大应该做起来，所以在这个报告里要写。采用相同的标准，定期做好人才盘点，建立老二老三队伍的人才账本，并且直接干预这些员工的成长和发展，体现集团平台的威力。

另外，集团总部应对分公司和机构的中高层人员配置进行控制，掌握中高层人才的招聘配置和调配权力，这样有利于站在集团层面统一标准，规范用人，给相同能力的人合理平等的发展机会，激活人才流动机制，产生自然的激励效应。这项工作只要在权限上进行设置，统一规范，遇到中高层岗位需求，直接报送集团统一进行内部调整或对外招聘。

六、建立月度工作监控机制，不定期内部稽核。

人资管理应该在精细化管理中掌握一个度，因为是外地公司和机构，自身有一定的沟通汇报机制，所以建议集团以月度为周期，对外地公司和机构进行常态监控。

监控人:集团人资部

被监控人：外地公司或机构负责人和人资责任人

监控周期：月度

监控形式：人资月度工作报表

监控内容：新进人员、离职人员、培训计划执行情况、绩效考核情况、劳动争议情况、人工成本、人工效率等等。

监控方式：汇报与反馈整改跟踪。

除了月度汇报之外，还要每年实施2次左右的不定期稽核，两次稽核的面要覆盖全公司60%以上的点。这个稽核要到所在公司或机构现场进行，通过查询资料、员工交流等形式开展。

七、信息化系统解决多、小、远、散的问题。

不知不觉说到了最后一点。这也是针对小、远、散布局的机构的管理捷径吧。这么说信息化系统太抽象。直接举个例子说明，外地公司需要入职一个员工，面试和录用都确定了，但这个岗位需要集团来最终审批。这就可以在电脑上登录人资管理系统软件客户端，发起录用审批流程。对于集团来说，则是有很多个机构都在发生着同样的情况，面对的是不同结构发来的各类流程，实现了集成管理。这就是优势啊。没有，你就完全OUT了。

信息化从另一个角度来讲，是实现傻瓜办公，让专业变得信手拈来。比如，各个机构的HR水平层次不齐，如何保证工作质量。招聘有招聘信息化流程，考核有考核流程，只需要登录软件进行流程发起和审核就可以了。甚至还有些地方根本就没有HR，那就更需要信息化系统了，让外行也可以做内行的事，节省人力资源，为办公提供了便利。

总部人力资源总监完成报告之后，就去向王老板的大儿子汇报。老大看了之后说，考虑的已经够全面了，不过，怎么才能让他们感到被帮助了，而不是让他们做很多额外的工作，如果有一个现成体系让他们填空，那就更完美了。人资总监不慌不忙的说，2号人事部，你值得拥有！ 老大反问，什么2，什么部？人资总监更加得意了：就是你想要的系统，再多再远再散都尽在眼前，尽在掌中。

续集

老大通过7大举措，建立了外地公司与机构的人力资源管理体系，为老二老三提供了有力的人力资源管理支持，外地市场的整体业绩都有明显提升。这个效果才是老王想要的，要发展一起发展，布局不同，在同在一盘棋中。老二老三我都要支持，但也要在我的控制之中，这样睡觉才踏实。王老板已经提前宣布了，要在第三季度，为他们三个人庆功，亲生的领养的都是自己的孩子，每个孩子都好，才是他想要的结果。

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