两种变革都可能成功，你看着办。

作者秉骏哥李志勇 2017-08-14 14:55 60926

内容来自 2017-08-15 打卡话题

　　我们是一家老牌的快消品公司，经过多年的消磨企业慢慢步入衰退期。常年的发展使得公司里管理层官僚主义之风盛行，同时由于福利不佳，员工的积极性很差。目前企业主要存在以下问题：
　　1、固薪与浮动薪酬差距太大，员工由于每月到手固薪不高，很不满意。所以每年年终奖发放之后都会有一个离职潮。
　　2、公司喜欢按资历排辈，导致年轻员工干劲不足。而那些多年的老员工早已成为老油条，工作不求有功但求无过。
　　3、招聘多为当地居民，公司内部沾亲带故现象严重。
　　请教各位牛人，作为公司HR的负责人，我应该如何变革来改善公司目前的困境呢？

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听到“老牌、快消、衰退、官僚盛行、薪不高、离职潮、轮资排辈、不求有功但求无过、沾亲带故”这些词眼，难免联想到老国企的老态龙钟，如今回头看，多数国企在市场经济的大潮中被淘汰或重组了，只有少数国企主动顺应改革开放和市场经济的变革活了下来，可以说，楼主所在公司也是从那个大潮中活过来的，但如今，又存在一些问题了，在楼主看来，公司的困境，HR负责人，是可以有所作为的。

综合来看，作为HR负责人，可以有两种推动公司变革的方法，现分别分析如下：

急风暴雨，不成功则成仁。

楼主对那些老问题早就看不惯了，希望通过自己的努力，展示自己的能力，想尽快让公司摆脱困境，作为HR负责人，可以在自己的职责范围内，面对罗列的诸多问题，可以立即着手变革，至少有以下两方面的工作：

一是坚持原则，严格执行。对于官僚、轮资排辈、不求有功但求无过、沾亲带故、老油条等问题，统统从明天开始，严格按制度办事，制度大于一切，对事不对人，任何领导来说情都不买账。

二是创新思路，屡次进言。薪酬、绩效、升降等不合理的规定，楼主完全可以拿出自己的意见和方案，积极向上级领导直至总经理、董事长建议，一次无效再来，哪怕遇到多少阻力或批评，直到领导成功纳谏为止。

这样的变革，就是职权范围大胆作为，职责之外的不断建议，只以公司利益为大，个人甚至小集体的利益都可以不顾。如果公司最大的领导也有此变革之意，就容易被采纳，变革成功机率比较大；相反，如果大领导只是表面上同意，但行动上采取拖延甚至让其他领导设阻力的做法，或者采取打击楼主的做法，那么，楼主的变革失败的机率就非常大，因为楼主这种快刀斩乱麻的做法，一定会触及一些人的利益和习惯，在这种老牌的单位里，谁的底子都不薄，楼主极可能得罪一些重要人物，招来所谓的“杀人之祸”，三人成虎，就可以让楼主很快卷被子走人。

楼主如果不想如此久拖下来，耽误青春，或者为了表现自己到底有多大能赖，或者让自己的变革想法找一块试验田试试，反正自己去或留是无所谓的，那么，这样的变革也是可以的。

温水煮蛙，变化于无形。

变化虽然是新时代的主旋律，但一些老单位的老同志，总喜欢稳定、守旧为好，毕竟他们不想再花心思来学习新东西、接受新跳战，即使公司处于困境中，过一天日子就算一天吧，总比东拼西杀来得稳当。

可以说，有以上思想的员工，在楼主公司里应当不是少数。面对这样的情况，楼主就不宜以“变革者”身份出现，应当以大家普遍容易接受的样子与他们打成一片，然后，择机慢慢影响他们，以便于“保垒从内部攻破”，毕竟楼主这个区区HR负责人，在那些领导眼里，毛都算不上。楼主采取的步骤可以有：

1：拿经营数据。可以从销售、财务那里拿到历年的公司经营数据，再想办法与同行业其他公司比较，包括公司人数、成本、产品结构、销售政策、毛利润等。对于HR负责人，只要想想办法，这应当不是难事。

2：找热血骨干。主要集中在年轻的销售骨干、管理干部、技术人员等，他们的收入处于中等左右，又希望收入增加，当然只有公司效益好了才有可能。所以，楼主就可以找到这些“活跃精英”，将公司的经营情况和自己想变革的想法交流一下，同时获得他们的一些好点子，以便让他们成为楼主思想的传播者，慢慢影响更多有正能量的人。

3：酝变革方案。变革方案由浅到深，可以有：执行制度、开源节流、找新行业、重组等，这四步曲是有递进关系的。

4：谏高层人士。作为HR负责人，是有机会与公司副总、总经理甚至董事长偶尔见面的，楼主可以利用领导相对空闲的时间去建议，需要灵活应对才是：遇到追求经济利益更重的领导，就可以讲可以变革分配形式；遇到追求个人价值或理想实现的，就可以讲扭亏为盈是多么好的目标，为自己的职业生涯可以写下浓墨重彩的一笔；遇看不到惯那些恶习的领导，就可以讲讲正能量、正气之类的。总之，要让领导了解到再如此下去，不但公司可能破产，也严重影响领导能力和威信，更会让许多家庭走上重新就业的路子。

总之，该方案得慢慢来，关键是引导公司领导意识到“再这样下来不行了”，这可需要较多的时间、精力甚至讲话技巧也很重要。要有此计不成就另寻他法的思想，决不能一条道走到黑。

这条变革之路最容易成功，相比较于急风暴雨而言，这样的变革最常见，这也是我们所有管理活动的真实体现。变革毕竟是质变，不进行充分、大量、长时间的小改善，怎么可能有变革的质变出现。

这样的变革，不但容易成功，影响或损坏利益的群体相对较小，他们接受起来也相对容易，变革受到的阻力就会小许多。

历史教训，尤其要借鉴。

来得快而猛的药，病容易从表面上除去，极可能病灶难以根除；然而，去得慢的病，根除也相对彻底些。变革可快可慢，但机会往往与时间成反比。从商鞅、王安石到戊戌六君子，这些惊心动魄的变革，给我们的教训实在很多，新中国的诞生同样是冒着不成功则成仁的勇气。

个人认为，成功的变革，应当是带来的损失相对较小，受益的人相对最多，否则，只有少数人享受的变革，就不是我们HR想要的。所以，楼主本人、HR部门、公司多数员工、客户、当地政府、环境、社会等应当在楼主公司的变革中受到的损失较小，同时他们获得的收益较大。

成功变革，借力很关键。

如果说推动变革者是变革区域内的最高长官，那变革是最容易成功了，如果是其他管理者，就需要借力了，否则，变革可能中途夭折，自己的身家“性命”都可能搭进去。就本案而言，楼主可以借的力有这些：

1：公司内部拥有正能量的中高层管理者。让他们理解楼主的想法，若变革成功，大家都受益。

2：公司外部客户或供应商。公司经营困难，客户和供应商的利益必定受损，特别是那些长期合作者，如果他们意识到公司的变革成功，必定给他们带来利益分享，就会从“影响公司领导”或给当地政府进言献策上去努力。

3：政府部门或人员。作为老牌单位，在当地政府及一些工作人员眼里，是有一定感情的，有的甚至是从该单位出去任职的，充分利用这些“情结”，公司的变革之路会更平坦。

4：同行标杆企业。自己公司虽陷困境，但行业老大老二们却越做越强，可以通过政府或其他渠道联系到他们，在实在无法的情况下，可否兼并重组，以激活活力，一次性解决那些老大难问题。