谁是助推器？谁是发动机？

作者菜鸟向骨灰发展 2017-08-15 23:20 694

内容来自 2017-08-15 打卡话题

　　我们是一家老牌的快消品公司，经过多年的消磨企业慢慢步入衰退期。常年的发展使得公司里管理层官僚主义之风盛行，同时由于福利不佳，员工的积极性很差。目前企业主要存在以下问题：
　　1、固薪与浮动薪酬差距太大，员工由于每月到手固薪不高，很不满意。所以每年年终奖发放之后都会有一个离职潮。
　　2、公司喜欢按资历排辈，导致年轻员工干劲不足。而那些多年的老员工早已成为老油条，工作不求有功但求无过。
　　3、招聘多为当地居民，公司内部沾亲带故现象严重。
　　请教各位牛人，作为公司HR的负责人，我应该如何变革来改善公司目前的困境呢？

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我，经历过类似的情况。

看完案例，几个特别棘手的问题如下:
1） 公司从兴盛转入衰退；
2） HR负责人极其负责；
3） 企业员工对公司无所谓。
为什么会有这样的感受，而不分析题主提出的问题呢？原因很简单，这根本不是一个HR可以解决的问题。假设HR是跟着企业一直成长，经历过的辉煌，现在看到企业的痛，真心想改变，可是我想到的问题是：“罗马不是一天建立的”。公司的问题或者讲风气不正，也不是企业业绩不佳时才出现，而仅仅只是导火索。假设HR正是在企业遇到难关时进入，所谓的老板眼中“救于苦难的利器”，那么我想，你可能真得很惨，需要经过千锤百炼，如果确有顽强的心，并想挑战自我，路漫漫其修远，尔将上下而求索啊。
但问题还是要面对，个人建议：
一、分析老板
首先，无论哪家企业，说到底都是老板的。企业发展到现在，老板难就其责。相信大部分企业的老板，企业发展之初仅盯市场，待有时间转移精力到企业内部时，发现内耗严重，却仍寄希望于通过开拓大量的市场来赢取利润。
其次，快消行业极具代替性与复制性。据调研数据显示品牌的被取代周期一秀， 般为3-5年。所以企业如果处于某特定领域，则需要从技术和市场上双重发力，技术的领先可为企业带来6个月或一年的市场缓冲期，在此期间企业借助内外部的差异化，可将企业带入新的高度。
再次，重视本企业产品的外延品类。
最后，回归企业人员的管理，老员工的表现多数来自于老板的放纵。可能一段时间老板会严苛要求某些人，特别那些曾“共患难”的老员工们。但毕竟只是一时，企业家中能做到“零容忍”的或许最优的参考即华为任老板组织的“集体辞职事件”。 2007年任正非和6686名干部一起向公司提交了辞职报告，并在2007年11月份得到董事会的批准。通过此次事件，华为从领导干部到一线员工的自我提升和企业的再造，达到干部、核心员工与企业的共同成长，也成就了华为如今国际一线通信品牌商的地位。


二、HR的角色
HR在企业不同阶段将扮演着不同角色， 尤其在企业衰退期，企业目标要明确：1、维持转产；2、裁员增效；3、效益最大化。三者选其一后，预算、计划先行，执行力落实。

对于HR的工作，要有前瞻性，正所谓HRBP的价值，不仅在于一个合格的HR更要是一个出色的业务合作伙伴。一般随着企业的熟知度的提高，特别对于人员成本相对较重的传统企业，员工持股计划相对较好的改善“老油条”的方法。员工持股即员工出资认购企业的部分股权，委托特定的托管机构管理运作，机构可做为社团法人进入企业董事会，参与企业决策和控股分红的股权制度。这样的做法，最通俗的理解就是将企业的经营与员工利益挂钩，打破“吃大锅饭”的思维，调动员工自发的积极性来改善内部管理问题。

三、企业的换血
1、老员工安置问题。从HR角色而言，要着手两方面准备，对于维持业务部分的老员工，将公司目标与要求列出明细，老油条们自行选择，签订考核协议则按约定执行，不同意的可提前解除劳动关系，依法进行补偿。
2、新员工招聘。重新定义企业招聘计划，对于生产制造行业而言，员工的输送老乡关系是完全不能忽视的。但，可以改变原有渠道，比如与当地职中专联系，或与附近技工类学校建立合作关系，从提供就业实习条件开始，逐步吸引更高素质的员工。另外，可与西南某些省份人才市场建立联系，相对劳动力成本应低于企业原有水平。而公司唯一需要解决的就是住宿安置问题。

四、薪酬调整
相对于企业高速发展时期不同，薪酬体系应改变原有固定薪资加浮动薪资的结构，鼓励员工多劳多得，同时按职位不同定义贡献。
1、 生产类员工，计件工资为主，通过调研可适当提高单件产品的价值，同时为了鼓励员工的自身价值，采用海尔的薪酬模式，增设员工贡献奖，对于提出生产效益改进建议的采纳方案，给予特别奖励，从企业的源头来发现和改变企业生产不足。
2、 市场类员工，固定薪资与提成工资占比为4：6，提成工资又拆分为原有品牌或原有渠道的业务增量，新有品牌或新渠道的拓展。毕竟如果企业需要盘活，新品牌或新产品方面的工作要更加引起重视。
3、 职能类员工，经过换血后，将部分职位工作汇总，以最少的人力支出完成更多的支持类工作。比如：由于业务发展较缓，财务或行政类工作可统一到管理部，助理或出纳工作可由一人承担（但从业资格必须得以保证）等，类似操作。薪酬可将原有职位薪资做六四开，60%做为新承担岗位员工的增加收入，40%归为公司。以此来减少职能类员工的成本支出。

对于衰退期的企业，HR能做到的更多是发现问题、列出可行方案、评估方案的优劣，最根本的前提是企业老板对于发展问题的定位。可能题主也会讲，老板授权一切改革他全力支持，NO！请记住：企业改革不是喊口号，老板的决心在更大程度上决定着企业成败。正如最近炒得沸沸洋洋的“谁成就了格力”－－格力创始人朱江洪与董小姐的战役。所以，方案落实时，请试探老板的行动，特别对于老油条的处理，如果他的态度很暧昧，那么请另辟西路，因为这注定是一场失败的努力，朝着错误的方向做着正确的工作，是对于内心最痛苦的煎熬。

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