（一）
“我上份工作所在的集团总部在全国有20家销售分公司，对内称分部，有负责直营，也有负责渠道的，各分部每月业绩按综合打分排名。早期乱价现象严重，总部成立了督察小组下去巡防。通过扮演神秘客户，直销分部在诱惑面前没有动摇（正确的说是不敢乱价），而渠道部却存在私下乱价，直到有个业务员被揭发...可渠道经理迟迟未按总部规定给予业务员处罚。”这是为什么呢？
这里，传递“两个关键”：
1、先弄清楚管理模式，集权还是授权好。
集团总部的初衷是想要对各销售分部进行集权式管理，上到销售战略，下到业务政策规范，都由集团制定，以保持优良的产品市场秩序...各分部没有多少自主权，表面上都按集团要求来，可一旦面对利益诱惑时，不行也都变成行。那到底行还是不行呢？请继续往下看。
2、从经营模式看利益分配及归属。
看看直营经理和渠道经理的差异：直营经理是集团总部一手培养并提拔出来的业务经理人，他们入司至少5年以上，充分理解并认同公司使命及目标，是一批拿年薪持股份的人；
渠道经理恰恰不同，分销资质经过总部筛选、在当地拥有大量资源，独立操盘一个城市，组建自己的销售队伍，自负盈亏。风格多是横赚竖赚都要赚，管它乱不乱价呢。所以这样就能理解渠道为什么容易发生乱价、为什么迟迟不落实对业务员的处罚了。
可见，业务上都会因为管理模式及利益分配引发观念冲突，那集团HR往下推行人力资源工作更要做好思想准备了。
（二）
“变动前，集团各销售分公司的初始组织结构较为单一，分部的业务岗数量约占90%，后勤岗约占10%，为商务助理、司机，他们主要对接上下游进行采购下单收发货等工作。随着市场乱象的频现，集团加大了对直营部的管控，一方面收紧了直营部在财务上的权限，另一方面对直营部的架构做了重整，以总部为标准建设销售支持队伍（含人资）。相反，渠道部维持不变。集团总部先从直营部入手，因其架构形态及直营经理的输送背景，至少能确保直营部和集团愿景保持一致。更何况，直营经理是需要对分公司业绩财报负责的，所以他们也会仰仗总部分配资源来发展业绩。”
说到这，有点敏感度的HR会立马抓住总部系统化管理变动的时机有所行动，列举“五项要点”：
1、垂直管理，一统HR归口。
由集团统一对分部HR进行招聘、培训，编制放在总部，作为总部员工委派到直营分公司工作，与此同时也加强了他们对归口的认知。
是不是很容易和“三支柱”联系在一块？但不是所有环境都适合用，需要衡量HR队伍的专业功底、业务认知、授权深度、管理水平，以及分公司规模、人员配比等因素，综合来判定“三支柱”在企业某阶段下运用到底实不实用。
2、理清直营经理与集团对分公司HR的管理角色及权责。
责权直营经理分解及推动分公司管理目标与业绩目标达成，在HR支持下不断优化业务运营向总部人力资源提出建议或投诉、参与对分公司HR的考核集团HR定位分公司HR角色、划分职能，对分公司HR提供专业支持对分公司HR的调配及任免、参与对分公司HR的考核
3、用制度政策连接集团总部与分公司HR。
总部和分公司的制度就好比中央法和地方法的关系。分公司具备地方特性，照搬如果行不通，总部是可以分给分公司HR权限，只要不触及底线，让他们在中央法的框架下，逐步完善地方法。
但，这里不是让分公司搞特殊化，如果明明可以统一规范的章程，定出千百种花样，无疑增大总部的管理难度。是否合理合规，是要经总部审核备案的。
4、用考核牵引直营经理与分公司HR。
a、对直营经理的考核——业务运营+职能管理双管齐下
每年初从总部分解下来的各分公司销售任务书由总部统一核发，直营经理是第一责任人。同时，在制定考核政策时，将分公司全年管理目标分解为可衡量的3-4个核心指标，连同任务书一并签字，考核频率半年一次，从利益上对其进行牵制，帮助总部对分公司业绩指标达成进度掌控的主动权。
b、对分公司HR的考核——直营经理和总部都参与进来。
为什么？
一方面，直营经理和分公司HR常接触，绩效打分既能反应其对分公司HR的满意度，又能侧面反应对总部人资工作的认可程度；
另一方面，加入总部对分公司HR的考核权重，可防止分公司HR“地方化”，降低管理难度，以确保总部工作的顺畅衔接。
两者侧重点应予以区分：总部关注分公司HR对总部管理指标的推行落地情况；而直营经理关注分公司HR对达成他的管理指标的配合度及成果是否符合预期。因此，权重均衡分配显得有必要。
5、用工具和方法加强对分公司HR的管理。
a、工作周报本周计划上周总结项目具体工作内容需达成的目标预计完成时间实际达成附件链接原因说明难点及需支持项总部反馈……X月X日…………
“附件链接”便于总部对分公司人力资源信息（如人力动态数据表等）的及时获取，充分全面、及时掌握分公司人事信息。
在周报中加入“总部反馈”，实时远程书面反馈的同时，加以总部HR电话答疑指导，两者结合反馈。优点是总部与分公司HR每周都能保持正式的交流。尤其，对生性含蓄的管理者而言，书面称赞员工比口头称赞更容易；进一步的电话，是对书面指导的延展补充。
b、总部月例会、团建
每个月让分公司HR都回总部一趟，进行阶段工作总结，同时增进分部与总部人员之间、分部与分部人员之间的熟悉了解。
例会，除了汇报述职，还可以有这些：
² 知识学习：每月设置一个主题，由总部HR进行专业知识分享；
² 亮点传播：每月评选一个分公司HR之星，评选依据源于日常工作对接、周报阶段性成果亮点及附件链接。邀请HR之星对工作亮点进行分享。
² 头脑风暴：例如针对即将推行的项目、解决分公司某一个具体的管理难点
c、以知识推广（培训）的名义下到分公司
销售淡季开展巡回知识推广，由总部HR牵头，分部HR辅助，推广对象主要集中在直销经理、主管。
推广知识清单必备。看似容易，实际需要总部HR在日常大量且频繁的对接中提取当前各分公司的疑难杂症，统计出业务部门在人力资源活动中遇到的普遍问题有哪些，对症下药，否则无效的走过场只会浪费HR自己的时间，反而不讨好。
明确知识推广的目标。本就是奔着解决分公司管理困惑去的，所以课程设置要更具化，例如如何开展面试、示范一场绩效面谈……越具体越有实操性越好，一击即破，现场实操，而不要花太多精力放在如何修饰PPT的外观上。
d、抓住分公司都上来的时机，果断切入
相比c，我更推崇这个方法。一方面，节省总部HR跑来跑去的时间和精力；另一方面，业务骨干都回总部了，能站上台面说话的都是背后有老板支持的，HR为什么不争取呢？
比如：今年年中销售回来培训一周，我提前向领导说明了分公司在招聘销售识别过程中遇到的共性问题，业务团队胜任素质正好又是老板特别关注的，于是很快同意安排课程。再加之构思了一个调动全员的培训形式，整场下来大家乐有所悟。
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