如何做好异地办事处的人力资源工作

 圈内的朋友经常都会讨论，诸如：异地招聘难，办事处管理难一类的话题，特别是处在发展期的企业，人力资源不是很规范的前提下，要不要在办事处设立人力资源部门和岗位，如何开展办事处人力资源工作，一时成为热议。
      既然是聊聊，所以，今天不讲什么大道理，都是实在人，就说实在话。
      我们经常发现，针对办事处一类的，如果以单纯做业务为主的，人数也不是很多，好多公司是不会设人资岗位的。比如：做医疗器械行业的，以招商业务为主的，基本上是以开客户、收收钱，发发货为主的，十几个人的编制，租一个写字楼，或租一个小区楼、门脸房什么的，一个经理，十几个业务员，这种情况下，公司一般不考虑设人力资源岗位。为什么呢？原因很简单，成本问题，招人是要成本的，而且业务型办事处，费用本身就拿来做考核，如果多了这一处成本费用，估计团队也不干。但是，你说要不要开展人力资源管理呢？这个要分情况，比如：公司说人员我不招，你自己来招，业务我不培训，你自己培训，薪资我不核算，你自己核算，社保我不管理，你自己管理。那好，就算人数再少的团队，还是应付不来吧？所以，明白过来没有，设不设人力资源部门或岗位，要根据办事处职能来定，而不是根据办事处员工人数来定的。职能不解决，人数再少也要有人资部门或设人资岗位，反之，职能解决了，人数再多，也不用设人资部门和岗位。
       好的，下面来分析一下传统的办事处管理的种类和特点：
       1、综合型。规模较大，职能较多。特点是：部门设置比较齐全。有专门的人力资源部门，也有很多是和行政放在一起的。这类办事处，业务类型以直营销售为主，有自己的直营店，职能体系健全，一般要设的部门包括：销售运营部、供应部、财务部、行政人资部。
       2、业务型。规模较小，职能单一。特点是：纯业务人员，没有直营门店，以销售代理为主要渠道，没有自己固定的办公点，只提供业务人员租住点。没有单独的人力资源管理部门，没有专职的人资岗位。
       3、功能型。规模一般，部分职能。特点是：介于上述型态两者之间，除了有业务外，还有售后，运营，服务等功能，一般来说，这类办事处有自己固定的办公点，业务以直销、代理销售相结合，除此以外，还兼带出差人员驿站。它们没有单独的人资部门，但设兼职人力资源岗位，兼顾人资及行政工作，一般会由办事处主任或指定人员兼任。

       我们再来分析一下上述3类办事处管理的特点：

      再来看一下办事处人力资源职能如何设置？
      首先考虑一下办事处的职能是什么？即为什么要设置办事处？办事处的职能决定了人力资源的职能。
      1、综合型办事处。职能：支持和维护当地销售渠道，售后服务，门店管理，仓库备货，驿站服务、对外联络等等。这类办事处大而全，相当于一个分公司，各类部门齐全，决定了人力资源的职能有：人员招聘、员工培训、薪资编制、绩效管控、社保缴纳。职能可以单独以部门形式设置，有的与行政放到一起，兼具了会议管理、企业文化、后勤保障等职能。行政和人力资源岗位可设1~3人，办事处可根据规模进行编制规划。
      2、业务型办事处。职能：以业务为导向，支持销售管理。这类办事处规模较小，有的是实体，有的甚至是虚拟，只提供员工住宿，而没有实际办公地点。这类办事处人力资源管理一般由公司总部管控，即人员招聘、培训、薪资、社保、绩效全部由总部承担。
       3、功能型办事处。职能：以业务为导向、兼具服务、联络等功能。这类办事处规模一般，但必须也是实体，要有固定的办公地点，备货地点，在办事处组织架构上，可根据实际情况进行设置，比如：如有发货、收款、开票需求的可匹配设置会计、出纳岗位；有售后和客户维护的可匹配设置客服岗位；有协助人员招聘、培训的可匹配设置人事专员岗位；有对外联络、后勤事务的可匹配设置行政专员岗位。人力资源管理的职能：如工作量不大，总部承担部分职能，办事处承担部分职能。功能型办事处人员除业务人员外，其它岗位人员很多，有的可以合并或兼职设岗。例如：薪资、社保、绩效由总部承担，可考虑与行政合并，个别管理职能也可由办事处主任兼任。
       案例中提出的就是典型的业务型办事处，由于地域和团队规模的限制，规模小的可能只有4到5人，规模大的可能只有十几个人，因为没有配备相应的人力资源岗位，所以处在放养的状态，对办事处的发展明显不利。
      我们刚才已经讨论了，这类办事处，我们如果按人力资源岗位配备专门管理人员，无论是从人力成本，还是从管理实际考虑，都是一种浪费，不配人就出不来管理成效，配了人又是一种浪费，所以问题就出来了，如何破解两难局面。
      所谓兵来将挡，水来土屯。要想破局，就要深入理解人力资源职能，并与实际工作相结合，让人力资源在管理上能融入进去。
      有2条建议，也是在实操中运用过的，与大家分享：
      一、建立和规范办事处管理制度和流程。俗话说：没有规矩，不成方圆。办事处的管理说复杂也复杂，说简单也简单。设想一下，一家企业可能有几十甚至上百家办事处，那么，靠什么管理，靠的是系统管理，其中，制度和流程就是系统管理的核心。一个办事处涉及人力资源的管理制度有哪些呢？比如：考勤管理制度、招聘管理制度、培训管理制度、绩效和奖励管理制度，办事处人员行为规范，办事处（卫宿）管理制度等等。
      举几个例子：
      *考勤管理制度。规定了业务人员作息时间、请假、休假、会议等相关流程。大家知道，办事处大都山高皇帝远，办事处考勤管理往往流于形式，特别是业务人员的考勤管理一直是老大难，那好，怎么管理呢，可以引入手机打卡功能，这个和总部的不一样，有的说不人性化，业务员做好业绩就好了，那好，试问一下，我们有没有碰到这类情况，有些业务员明明都已经不认真上班了，或许搞兼职一类的，你能管控的到吗，手机打卡一下，去出差发一张图片，对业务员进行管理。这样从制度层面就进行了管控。什么时候谁请假，请多长时间假，向谁请假，都可以从手机上报批，这样，也避免了人员管理混乱的问题。
       *培训管理制度。都说业务人员培训难，要么等总部人力资源靠每年几次的培训来解决，往往杯水车薪。好的，我们在培训管理制度中规定，办事处培训的时间，频率、计划，建立好培训档案和记录，培训什么，自己提需求，可以是请专家培训，也可以团队之间相互交流。比如：我们规定每个办事处固定培训时间在周末下午，培训时长为1个小时，培训内容包括：产品培训、制度培训、销售技能培训，规定培训组织人员为办事处主任，自己做好培训记录，可以要求拍照和视频，这个好解决吧。结果，老大难的问题一下就解决了，你看吧，在微信群里内，每到周末，你就能看到全国一片的培训声音和场面。
      *招聘管理制度。都说办事处异地招聘难。特别是有HR经常抱怨，省外办事处的人员招聘因为生源在外，面试入职都难，结果招聘任务急的时候，经常顾此失彼，招聘成本高不说，效率还低下，让人着急。那好，建立办事处招聘管理制度，比如：招聘一个业务人员，可以通过授权的方式，让业务经理参与到招聘环节中来，主管以下人员的，可以授权让业务经理面试定夺，面试合格了，通知新人到总部办理入职和培训，直接就提高了招聘效率。
     *建立办事处人员行为规范。将在外，君命有所有受。办事处员工与企业文化的不融入相信哪个企业都存在，比如，最基本的员工行为规范。你看，在公司有的企业要戴胸牌，要着正式服装，办事处员工就不一定了，想怎么穿就怎么穿，如果是销售线上的，给客户的观感一定不好，所以，行为规范里面就有详细的规定，平时衣服怎么穿，电话怎么打，客户如何接待，甚至平时的作息管理都要根据办事处特点进行规范。划出一条高压线，哪些是不能碰的，让员工知道。
     还有。。。。。。
     附：某上市企业销售办事处管理模块





      二、培养HRBP。HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
       好吧，看上去HRBP很高、大、上的样子，但是要知道，HRBP是未来管理人员的方向。那么，HRBP要如何进行培养呢？假如一家企业有十几个或上百个办事处，能不能培养出HRBP呢？答案当然是肯定的。
        1、做好人员选拔。可以是办事处主任，也可以是业务经理，甚至办事处其它人员。要求：愿意做人资类工作；有较强的沟通能力；有一定的影响力；熟悉办事处业务流程。人力资源部可以通过考核和部门推荐寻找符合条件人员。这类人员其实不难找的。
       2、职责定位。以业务为主导，辅助做好办事处人资工作。不能让他们专门来做HR，因为是合作伙伴，在职责上就是人力资源和办事处的桥梁。在管理上隶属于办事处，而不是人资部门，身份还是办事处的人，只不过行使部分人资管理职责。
       3、培训。培训的目的：掌握HR基本知识和技能，了解HR基本流程，相关制度与法律。培训内容：与办事处相关的人力资源事务。比如招聘类：办事处员工招聘的渠道和方法，面试技巧； 薪资类：办事处各岗位薪资结构，晋级晋升制度，绩效及奖金（提成）管理办法；劳动关系类：合同的签订、解除、中止，一般劳动纠纷的处理；社保类：社保缴纳和实操等等。培训内容应结合办事处管理实际，不要什么都培训，够用就好。
      4、指导和支持。针对HRBP在办事处工作特点，随时关注，并进行指导。保障工作方向不出现偏差。给予HRBP支持，对于HRBP反馈出来的的实际问题，及时进行支持，碰到难题了，有的是HRBP解决不了的，这个时候，人资部门要及时介入。比如：在考勤制度执行层面，办事处没有按制度执行，存在着随意性，而办事处领导对相关人员进行姑息，HRBP反馈出来问题后，人资部门应及时介入，了解情况，解决问题，保证HRBP工作的顺畅性。
      5、激励。既然是附带职责，那么，多出来的职责就应该给予激励，要不就没有积极性了。可以考虑对HRBP进行激励，激励可以采用很多形式，比如：补帖，表彰，晋级、晋升，物质和精神都可以有。这个激励应该是公司额外给予的，相对来说，HRBP的工作有成效了，就是为公司做出了贡献，节约了管理成本，不要让雷锋吃亏。
     6、考核。当然，也要加强对HRBP进行考核，这个工作可以让人资部门来干，看一下各办事处HRBP的履职情况，对他们的工作成效进行评估，该帮助的进行帮助，该调整的进行调整。
     附：某企业办事处HRBP的工作目标