三年风雨路-如何内部选拔销售主管

    我所在的公司,是一家销售型企业。前几年,我们培养过数百位的销售主管，不夸张的说，青岛地区我们是业内的黄埔军校。销售主管是销售团队的中坚力量，也是公司的数量最多的管理人员，起到稳固管理构架的作用。对于内部选拔业务主管，我们曾经走过很多弯路，也试过不同的方法，今天我想总结的是销售主管的选拔。

    14年我进入公司的时候，公司还在初创期，规模较小，主管选拔方式是业绩+主管评定。这种方式普遍存在于初创型小微企业,优劣势非常明显。

第一种 业绩+上级主管评定

1.上级评定

从正面来讲，上级会观察到下级的大部分工作过程、表现和成果，所以一定有话语权和评定权。

从负面来讲，上级评定有主观影响

1）徇私

靠关系上位的情况难以避免。

2）晕轮效应

因为员工近远期的表现而产生晕轮效应。

3）主管能力

主管分不清员工的核心胜任力。

4）管理风格搭配

    任何人都会喜欢跟自己风格搭配的下属，不喜欢跟自己风格冲突的下属。初级主管的驾驭能力往往不足。所以从完成团队绩效来讲，初级主管不喜欢重用/提拔有能力但是会影响团队绩效的员工，这是他管理的需要。这种情况有可能导致“光明正大”的流失人才。

2.业绩评定

    业绩是销售工作的最终成绩，是选拔主管的重要依据。不过在实操过程中，不同的公司取值不同。有的公司取第一名，有的公司中等以上也可。我个人的意见是：业内同岗位的业绩平均水平和公司平均水平取一个较高值以上。业绩选拔标准是可以最先明确的，比如转正后单季度业绩30万以上或者总业绩累计50万以上，就可以提成为储备主管或者储备干部。

    业绩评定非常有话语权，倘若其他评定要素没那么清晰的话，业绩可以说是唯一的标准了。但是众所周知的是，销售能力≠管理能力。管理能力如何衡量？在人力资源工作薄弱的公司是无解命题。如果没有办法衡量，只能用业绩的方式来选人。

    靠上级和业绩选拔出来的主管，个人业务能力毋容置疑，不过就主管岗位来说，不胜任和胜任的混杂其中，兼而有之。

不胜任工作者

1）情商低说话直伤害员工感情的；

2）安排工作不合理比如一味让员工加班惹众怒的；

3）自己会做业务但是不会指导员工做业务的；

4）把员工当做完成指标工具的，跟HR说，新人不用管，能留下的自然留下，离职了再招；

5）用黑锅砸员工的；

6）跟员工称兄道弟导致没有办法管理的

胜任工作者

    有可能是埋了一个炸弹，最后逃不过“彼得原理”，被提拔到一个不能胜任的岗位，然后，整支销售团队就垮了，而且，如果这个人离职，这支团队通常也就垮了。越优秀的人，离职对公司造成的影响越大，因为团队维系在他一个人身上。

    所以这种考评方式可以用于储备主管和储备干部的提拔，但是不适合用于正式主管的选拔。用业绩和上级评定，会有一个宽泛的选拔概念和标准，选拔出来的人会比较多。这也给了员工第一次晋升的机会和希望。

    14年底，集团准备筹建第一家业务分公司，当时有5位主管参与竞聘，这5位主管的业绩、工龄、团队规模都差不多，忠诚度、人品都没有问题。这下领导犯难了，选谁都不合适。这时候第一种办法已经失效了，迫切需要新的方法来选拔主管，当时我刚来公司时间不长，对这几位主管了解不深，但是我提出了一个数据考核的办法，解决了这个问题。

第二种 绩效考核（360°数据）

业务主管有哪些数据需要考察呢？

• 业绩数据：团队总业绩、人均业绩
• 客户数据：满意率、续费率、流失率、合规率（有一些可能是客服的，看岗位职责）
• 人员管理数据：试用期/转正后员工转正率、试用期/转正后员工转正率流失率、核心员工流失率、转正率、平均转正时间，带出来转正员工的人数
• 上/下/平/客户评价 

    鉴于公司的实际情况，我们主要选择了人员管理数据，调取了5个团队从组建到当时的试用期/转正员工流失率、转正率等5个数据，任命数据最好的主管当集团第一家分公司经理。事实证明，这家分公司的业绩一直比其他分公司要好一些。为什么？很简单。业绩是由人创造出来的，员工流失率低，转正率高，业绩自然就好。

    对于销售主管的绩效考核,最好是量化为数据,这本身也是绩效考核的要求,也比较适合销售主管这个岗位。

360°数据绩效考核的方法有弊端吗？有。

1）数据误差大

    假如一位储备主管有5个员工，每个人就是20%的数据。有一个人变动，数据就差了20%，误差太大。

2）干扰要素多

    我们当时有主管被要求实验新模式，所以一直业绩不好，这是被干扰造成的。所以有一些意外要素、干扰要素和不可控要素是我们很难准确衡量的，数据的准确性值得商榷。

3）适应变化能力弱

    考察一个人的数据是需要积累的，但是在后期集团快速发展的时期，我们储备组长、组长、储备主管、主管和分公司经理已经井喷，看一个人的数据只能看2个月，这个时候其他数据已经没有任何意义，只有业绩数据才是真理，又回到了第一种选拔方式。这不能说是急功近利，也是行业原因和公司的战略造成的。

4）考核不全面

    储备主管、主管、业务经理、分公司业务经理的工作内容和胜任力是不同的。到了分公司经理级别，还需要进行非人力资源的人力资源培训和非财务人员的财务培训，需要多种能力。这些工作，被考评人员以前没有接触过，没有数据可参考。

    另外，数据考评不能全面的考察销售主管的能力，尤其对冰山下内容。

5.不能预测未来

   数据只代表这个人之前的工作情况，但是以后的难以评判。比如最常见的，一位主管以前带10个人的时候业绩和各项数据都很好，给他30个人，他就带不好了。这是因为管理能力欠缺造成的。

    所以数据考评的方式，最常见发生的问题是我们没有办法知道数据是如何产生的，一旦数据发生变化，比如业绩下降，便容易束手无策。

    事实上，因为集团快速发展，这5位主管后来都被派去做公司经理了。但是很遗憾，并不是每个人都能胜任工作，因为没有素质模型，我们很难搞清楚，这个人为什么不能胜任工作，需要如何培养他，所以在2016年初，我计划引入测评工具作为我们的第三种考评工具，建立第三种选拔方式。让我遗憾的是，在公司快速发展时候，因为一些原因，人力资源部也没有专业的人来帮我。也没有建立起销售员工的素质模型。这里面有我的原因，也有公司不重视的原因。最终，这个方案在17年年后正式提上议程。天有不测风云，在签合同的前夕，因为国家叫停行业，所以不得不遗憾的终止项目，但是通过项目前期，我对测评工具有了更深一步的了解。所以，给大家介绍第三种人员选拔方式。

第三种 利用测评工具配合公司建立岗位胜任力模型选拔

    当时选择了X联招聘和X程无忧的测评部参加我们项目竞聘。招聘的岗位有2-3个，销售和通用管理岗位，用于选拔销售和管理人员。选择这两家我也不知道是不是合适，但是，在青岛能接触的测评公司太少了，北森又太贵。——其实他们两家也不便宜。

    针对我们提出的项目要求，针对销售和通用管理岗位，测评公司给到的测评分类大概有如下几类：

1.销售能力测评

2.初级/中级/高级管理能力测评

3.高潜力人才测评

    测评工具对于企业来说，有很多作用，比如人才盘点、人才选拔、培训支持、职业规划等等，在选拔人才上，如何应用呢？最简单的方法，拿到测评题以后，让被考评人做完，给每个岗位建立一个选拔标准，综合分需要达到多少，某一项的最低分需要达到多少。在范围内的就可以了。

   其实，我刚才是扯淡的。这样选拔人才，误差太大。测评公司会建议派驻专家组来协助公司完善上文的工作。这样做，最大的问题在于太贵。小微公司是负担不起的。一人次的问卷就需要好几百。如果是专家组进驻，专家组的机票、食宿、咨询费、面试费统统都是公司承担，你会发现公司突然多了一堆父母要赡养。虽说华为前前后后花了许多个亿，找世界顶尖的咨询公司来做了很多个咨询项目才有了今天的成绩，但是任正非老先生毕竟只有一个不是。

    用测评工具辅助选拔员工的好处我就不说了，大家都知道。为啥不能作为唯一依据呢？因为有几个弊端。

1.测评公司研究测评维度，跟公司岗位胜任力的契合度。

1）测评公司一般会研究一套万能的试卷。号称这就适用于所有的公司，所有的管理人员或者所有的销售人员。扯淡。一套工具如果所有人都适合，那就说明所有人都不适合。所以，测评工具只能起到参考作用。不能作为唯一的考评标准。

2.定制维度

    既然这样，我定制维度行不行？经过专家小组的研究，从测评公司维度库里选择最适合公司岗位的维度。注意请测评公司或者管理咨询公司派驻专家组来公司帮助公司研究岗位胜任力用测评工具，那么最好是用测评公司的专家组，如果不用测评工具，也可以用管理咨询公司。定制可以，问题还是在于太贵。

3.测评工结果难以衡量工作产出

    游鸿晨老师把他们公司代理的测评产品给了我一个样本，是管理人员通用测评的。我举例说明一下。有的测评工具是百分制，这套测评是10份制，但是比百分制更细，是三位数评分。

有5位主管做了这份测评，结果呈现如下。

    假定公司规定晋升销售主管沟通能力不能低于8，那么很明显，不管D和E因为沟通哪里有问题，总之不能晋升。这两个人被淘汰了。

    假定ABC的总分差不多，而我们公司的核心力是沟通协调能力，那么ABC选哪位？A？

首先：测评公司模拟的沟通环境跟公司的实际情况是否相符，测评工具给出的维度跟公司的胜任力相差多少？难以衡量。

其次：9.38和9.28的区别在哪？说不清楚。有些测评工具只能用强、较强、很强，来形容。对于相差0.1个分段以内的结果，我估计测评工具对结果地描述是一样的。所以我们只能认为9.38和9.28都一样。

最后：A和B在具体的工作中，沟通能力的差异在哪里？通过测评结果能够看出来？不能。说不定B给人的感觉沟通能力还要更好一些。所以测评工具不能够直接得出员工工作产出的结果是什么。

    带着疑惑，我跟测评专家游鸿晨老师交流了一番，他说了一段话，和我最近思考的结果比较一致： 

  “我们在日常的招聘中，或多或少的都用到过一些职业测评量表或者无意识测评工具，来验证求职者是否符合本岗位。这里其实就存在很大的问题，首先所有的量表都是老外做出来的，不一定都是适合中国人，我们一旦盲目且迷信的去用量表来做测评，做出来的的值肯定是不准确的；其次中国人的自我评价很高，会给自己打高分。 这两点一直制约着中国测评工具的普及。

1、迷信论

    很多企业老板或者HR把测评工具当作万能的，我遇到过一家单位老板，去面试集团人力总监，面试的时候整整做了半个多小时的测评题目。在稍后和老板的聊天我跟他说，测评工具只是个工具，不是万能。很多人收受过思维强化训练，比如我，你想要什么样的测评答案，我就可以做成什么答案。测评工具是帮助我们淘汰候选人的，而且在整个面试的环节中，测评工具的答案只占综合评价中的百分之四十的权重，如果太迷信工具，会对我们企业带来极大的风险。

2、工具论

    工具论我认为是最真确的解读，就像战士拿枪上战场，能否打到敌人那是靠自己的经验和技能，所以有枪不一定能打到敌人，但是没有枪肯定打不到敌人；我们用工具也是一样，测评工具的正确解读率是跟我们的专业技能成正比，有了工具能更好的判断候选人是否淘汰掉，但是没有工具我们就无法更准确的判断出是否应该被淘汰掉。

    综上所述，我们 HR在评判候选人的时候测评工具是一定要用，但是是否能用的好就真的在于我们的专业水平了。”

    所以，我也感觉测评工具用于淘汰人的效果比选拔人的效果要更好一些。因为淘汰人，我们只要知道他不合适，为啥不合适，可以不深究。但是选拔人，我们知道他可能合适，但是具体工作会有什么结果，不清楚。不过至少可以知道这人的优缺点，以确定改进方向。

    另外，最重要的是，测评工具也没有办法评价诸如自我意识、人品、动机产生的原因等冰山以下的内容的，所以测评工具必须辅助面谈、绩效考核来选拔人才。所以第三种方法也是辅助方法之一。

我总结下前3个方法的弊端。

1.业绩+主管评定的弊端是业务能力≠管理能力，选人有一定运气成分。

2.数据考评的弊端是数据容易不准确、被干扰，不容易预测未来。

3.测评工具的方式太贵，而且很难判断最终的业绩产出。

    在这样的情况下，小微公司是不是就只能采用第一种方式选拔主管了？若是这样，就变成小微企业的灾难。我希望能够找到一种新的办法，作为前3种方法的补充，也能够帮助小微企业在预算少，管理薄弱的情况下选拔主管。

    前些日子，刘向明老师来青岛讲大课，有幸过去听了。刘老师提出了一个观点，就是人力资源1.0系统是管人,代表人物是彼得德鲁克。人力资源2.0是管事，代表人物是麦克利兰。人力资源3.0系统快出来了。我看在场的人都听的懵懵懂懂的，我也是。如果按照刘老师的观点，那么下面的这个方法，就是我向人力资源2.0系统的一个尝试。

第四种  培训+结果面谈

    我们不管用什么方式，考评什么维度，选拔什么人，最终只有一个目的，就是希望这个人有结果产出。我想试着管控主管的工作中的节点，主管做的每一件事（注意是事而不是动作），通过控制过程来控制结果。反过来说，通过过程评判来尝试着进行结果评判，类似行为面试法。

    阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或者激励”接下来，我们要对销售主管这个岗位赋能。

    作为公司老板，需要公司所在行业的产业链；作为公司高管，需要知道公司价值链；作为部门负责人，要知道公司管理流程链；作为销售主管，要知道销售流程链。

赋能一 绩效管理人员

熟知销售的PDCA，做绩效分析。

1)销售漏斗是什么样的?

2)每个节点有哪些要素影响。

我拿某行业网络销售举例说明。

    这是某行业的客户漏斗。一个客户的完整销售流程分六步。作为漏斗来说，每个人，每位主管和每个团队都是不一样的。

    销售漏斗中不同的比例代表不同的能力、包括个人能力、主管能力、公司能力。想办法降低漏斗的坡度，提高开发比例，针对每一位客户制定策略，是每一位销售需要思考的事情。

    销售主管必须清楚的知道在整个销售闭环中，有几个步骤，几个环节，哪些要素影响销售环节和开发比例，是如何作用的，需要如何应对，有哪些技巧。只有这样，才能不断的提升绩效。并且把自己的长处总结出来，有可能复制给员工。

    销售主管必须知道整个销售流程中，员工需要掌握哪些知识、技能、心态（员工激励）的培训，所以，销售主管应该首先是团队的内训师。开发、讲授、运用、评估课程，配合培训部，传承给员工。

赋能三 完成/统筹计划能力

比如：

上一季度的担任储备主管时的工作分析是

人员情况

业绩情况

培训情况

客户情况

不足的原因

本季度担任正式主管以后，我有什么计划

人员搭建——需要新人X名、转正率、流失率

业绩如何分配和完成

新团队如何培训和激励

如何开会

……具体措施等等

    这部分，可以进行面谈或者收书面的计划书。如果一个人，连完成工作计划的思路都没有，是很难完成工作计划的。

   主管有一些基础培训，比如时间管理，目标管理，会议管理，数据管理等等。但是在以往的工作中发现，单纯的给主管培训，可能解决不了问题。主管学了不会用。像我们公司，销售以应届大专生为主，我没有歧视的意思，总是他们学完就是不会用。所以，一定需要有人把这些课程设置成他们直接能用的课程。不经过培训，就能很清晰的说出这3点管理工作的，我见过2位，凤毛麟角。所以，这种方式的核心是

1.对主管的能力培训课程进入深层次开发，直接告诉他们如何具体进行过程总结和管理；

2.对主管进行培训和辅导，让他们理解并运用过程管理；

3.在选拔主管的时候，观察，考评，面谈他们对于过程管理的具体细节和思路。

    开发这种方法的本意是，管理能力没有办法衡量，但是这3点可以有效衡量。所以，对于小微公司，给到一种可以易于衡量主管的方式，这是我开发这种方法的初衷。

    不过这种方法也有弊端，就是开发培训的人需要既懂业务，又懂管理，还要有整合的能力。建议人力和业务联合成立一个小组，我正准备实验。

     以上四种方法就是我这3年多总结出来的心得体会，希望对大家有所帮助。最后要提醒的是，管理工具没有万能的，要结合实际来应用。选拔主管我确信还有更好的办法，只是暂时还没有发现。希望大家给我建议。谢谢。

     看到一休哥在卡文末贴出来百人团确认函，好眼馋，我应该也快收到了。欢迎大家点击头像，看我个人说明，有新内容……如果觉得写的有帮助，也请点赞，关注，评论交流，谢谢。

今天又是周五，三茅搞事情啦~

这次是真的来了就送微信红包！
三茅福利日！（1）红包6000个 （2）HR专属豪礼4000份。点击这里，抢完即止！