如何开展招聘工作才能更好的达到用人部门的要求？

作者 carlos19... 2017-08-28 08:24 662

本文是对话题：如何开展招聘工作才能更好的达到用... 的摘抄和点评 收起↑

　　我目前在一家高新技术型企业里做招聘经理，最近技术部门需求招聘两名售前人员，在走完正常的用人申请流程后，我开始了招聘工作。然而，这段时间我根据用人部门的需求挑选了一些不错的简历，同时也初试了一些人，觉得各方面都能达到技术部门的要求。但是推给他们复试时，技术部门的负责人总觉得不合适。问其原因被告知这些推荐的人员能力均不能达标，无法胜任岗位的要求。由于人员一直无法确定，搞得我压力很大，连带着和技术部门的关系都差了很多。
　　请问各位牛人，作为招聘人员，我的工作方式是否有错呢？应该在哪方便改进才能避免这种状况呢？

清晨05236说：

 案例解析：
       案例中的问题是HR在招聘过程中经常会遇到的问题，先分析梳理原因，再研究具体解决方案
1.“用人部门在走完正常的用人申请流程后人事部开始招聘工作”，这个环节中HR部门缺少关键的一个动作：在HR部门启动招聘工作之前，应先对用人部门提出的招聘需求进行客观分析及内容审核：
      第一、明确该职位在部门或组织业务流程中的定位及价值；
      第二、判断该岗位工作内容是否清晰，权责是否明确；
      第三、该岗位招聘的需求人数，是否在正常定编范围内；
      第四、该岗位的任职要求及公司可支付的薪酬福利待遇，包括薪酬结构及与该职位相关的绩效考核内容，特别关注哪些指标是该岗位重点考察的工作内容。
       针对上述内容，HR招聘经理需要与用人部门负责人详细沟通，将各个疑点一一排查达成共识，在明确用人需求的基础上，锁定候选人的目标范围，选择适合的招聘渠道开展招聘工作。
2．“招聘经理将认为合适的售前岗位人选推荐给技术部门，但技术部认为不合适”，
      说明在招聘流程中涉及候选人简历筛选、电话邀约及人事部初试等环节中，HR部门并未及时与用人部门就岗位任职要求及录用标准进行充分沟通，这样就出现了案例中所遇到的问题，HR认为合适的候选人推荐到用人部门，却遭到用人部门的不认同。
3．“技术部认为HR部门推荐的人员能力均不能达标，无法胜任岗位的要求”，需要明确几点：
       第一、分析技术部评估候选人能力不达标的依据是什么？技术部考察了应聘人员哪些能力指标，这些能力指标在面试评估过程中如何定义，评价标准是什么？是通过可衡量的量化标准来评分？还是随意性较大的主观评价？需要HR部门与技术部就售前职位面试考核维度及分工职责达成共识，HR部门需要提供专业系统的面试评价流程及评估工具；
       第二、依据售前岗位的工作职责及任职要求，HR部门与技术部在候选人面试评估结果进行差异性分析，重点是达成统一意见。
4．上述1-3点分析HR招聘经理在整个招聘面试流程中需关注的工作细节，在日常工作中HR容易陷入具体的事务性工作而缺乏整体性系统思考，在招聘流程体系搭建过程中HR扮演的是项目专家，能够为公司招聘提供专业的系统解决方案，是组织者和引导者的角色，案例中的HR招聘经理疲于招聘，压力山大，可以说出力还不讨好，因为缺乏整体性思维及系统解决方案。

我的点评

     针对案例中HR招聘经理遇到的困惑，从以下几个方面进行探讨：
1．HR招聘工作是一项需要跨部门沟通及协作的系统工程，从一个项目运作的角度分析，HR既要精通专业，同时还要熟悉业务，扮演项目专家及组织者的角色。
       项目专家指的是HR通过运用专业系统的知识及技能，丰富的实战经验搭建并完善招聘流程，提供实用性强的面试评价工具，为用人部门人员录用提供科学合理的决策依据，最终确保公司招聘到合适的人选。
      组织者指的是HR搭建的招聘面试流程在实际工作开展过程中层层推进，确保执行到位，作为组织者提供的支持有：
1)深度挖掘用人部门的招聘需求，明确招聘职位的岗位职责及任职要求；
2)与用人部门共同制订招聘计划，明确HR部门及用人部门在面试流程中的职责分工；HR更多关注于应聘人员的个人特质、综合能力、职业规划、求职动机、价值理念等与公司文化匹配度、与岗位任职要求的匹配度；用人部门重点关注于应聘人员在专业领域内的深度及高度。
3)向用人部门提供实用性强的面试评价工具并引导操作使用；
      比如：HR可以提供一份行为面试法的面试评价表供用人部门就候选人能力考核项进行评估。
4)培训用人部门面试甄选求职者的方法并实操演练，提供指导性建议；
5)为用人部门录用决策提供参考意见。
2．HR专业理念的引导、传达及渗透
       一些用人部门对HR专业知识了解甚少，他们习惯于按照自己的方式方法来处理问题，特别是当HR对业务部门提供的支持无实质性帮助，HR部门彻底沦为“后勤部门”、“打杂部门”。
       HR工作是否能够顺利开展，取决于两个方面，第一来自于公司高层对HR工作的支持力度以及管理层对HR价值理念的认同程度；第二通过HR提供专业系统的解决方案能够为业务部门开展工作带来哪些实质性的帮助。
       结合案例来说，就技术部需要招聘的售前职位，HR可以与用人部门共同沟通探讨人员需求，通过对售前人员的岗位说明书工作职责内容的梳理，结合当前技术部门的工作重点，明确技术部需要招聘具备什么样任职资格要求的人员。
       对于售前岗位的工作职责围绕“产品”及“客户”两个核心关键词，1.负责公司产品方案撰写，产品演示讲解，向用户传达产品价值、优势，提供项目解决方案；2.负责目标客户群体需求调研，信息收集，客户沟通及业务咨询解答；
       任职要求：如本科以上学历，计算机及信息管理相关专业，有良好的文案撰写、清晰的逻辑思维、现场演讲、客户沟通及应变能力，需要1-3年IT企业售前客户咨询、产品宣讲及项目实施相关经验。
       在逐条梳理工作职责及对应的岗位任职要求后，在明确用人需求的前提下开展招聘工作。
3．作为HR部门，打铁还需自身硬
      发挥内核的关键在于HR招聘经理的专业度、影响力。
      专业度表现在对招聘职位需求的精准把握程度，对岗位候选人目标群体的细分定位，能够在有效的目标范围内选择合适的招聘渠道开展人才寻访工作，采用有效及稳定的面试评价工具对候选人作出专业评价，有效识别适合企业的人才。
       影响力在于作为招聘经理，在跨部门组织沟通中HR提出的解决方案有效落地并推动业务发展，实施项目化管理，需要HR能够带动并影响他人的能力。

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