招合适的人才！

我提供的场景案例中的招聘专员B积极的工作态度是值得赞赏的；招聘经理C面对工程部门总监向自己下属严加呵斥时，没任何表示，确实令人不由得怀疑其处理突发事件的能力，自然这与招聘专员B没寻到合适的工程师有直接关系，作为直接上司，当突发事件发生时，如何向下属提供工作支持是不可缺少的；工程部总监为完成项目需大量工程师的焦急心情可以理解，但作为公司高层应该有较高的自我约束能力，发现问题后向人力资源总监提出来较宜，商讨的层次与层面不一样，其重视程度自会不同。作为人力资源总监对此项目的增加而导致工程师需增加的招聘方案如何实施的监督方面，亦值得注意，关注工作进度是作为高层管理所必备的素质。在此案例中，笔者认为该公司在以下几个方面需要检讨。
      一、画出招聘地图，有序作战
      在此场景案例中，在招聘专员B和招聘经理C和人力资源总监缺少一条线，似乎他们之间是单独作战，招聘专员B尽管找候选人资料，话退一步讲，即使这个项目由B负责，但B向工程总监A推荐候选人资料前，C和人力资源总监的监督也是失控的，否则招聘结果也不会出现如此大的落差，最应检讨的是人力资源总监。另外责任人就是招聘经理C，对整个项目的招聘进度失控，至少从招聘结果来观，B从C处得到的工作支持一定很有限，使B陷入了孤军作战的境遇，这是很可怕的。
      我们常常在电视上看到一些战争片时，当要冲锋时，在指挥部里，军队的首长首先是要地图，然后分析需要进攻的对象在何处？敌方的兵力部署如何？敌方指挥官的作战特点如何？通过分析后，才发了发出进攻命令，对于战埸上的突变，在瞬间就做出了应对之策，似乎常人认为不可能的事，但却取得了意想不到的好效果，其实，这与指挥员长期积累的作战经验分不开的，没有长期的思考积累，瞬间突破绝非易事。在企业的人员招聘过程中，各路商家高手不也是在作战吗？这个战埸是文化战埸，是没见硝烟的战埸。我们为了人才，四处奔波；为了人才，不惜出国；为了人才，面目憔悴；为了人才，忍辱负重。即然作战，每一个指挥官都想胜利，但确少地图的作战将注定落后于人，处处挨打，要有出奇不备的作战策略和严谨的招聘态度，这些均要体现在企业的招聘政策里面，化抽象为具体。
     那么，什么是招聘地图呢？地图，是标满了一个区域的地理位置、所辖地方的名字、交通路线、比例尺等，地图的目的是让使用者能按照图上所标顺利到达目的地。同样，招聘地图应包含以下内容：招聘人力资源的位置、获得这些人力资资源的方法、负责人、进度安排、可能发生问题的预见和整体招聘策略等，尤其是对于突发项目的招聘更需要招聘地图，因为通常这类型的招聘项目是带有时间限制的，这类方案成功与否最能体现人力资源团队的整体作战能力的配合。建议作为招聘人员必须将“招聘地图”刻在大脑里，灵活运用，将不致匆忙工作。
      二、苦练招聘技艺，实力作战
      在有了“招聘地图”后，这仅只说明，你清楚了你需要招的人在哪里？如何到达那里？但这还刚是开始，切莫忽视了自己本身应掌握的招聘技艺的锻炼。
      我们浏览一下专业的电子招聘网站，会发现众多企业都在用。但从招聘结果来看，有喜有悲，可谓是“一家欢喜百家忧”！这是为什么呢？
      我们也可到大型的人才现埸招聘会去走一遭，会发现人山人海，但当用人单位拎袋步出招聘会现埸的那一刻，作为招聘人员有几个笑逐颜开？
      我们也可听听求职者的声音，“投递简历时，招聘人员瞧都不瞧一眼说等通知！”“若是再多问一句，人家会不耐烦的。现在招聘人员N，人家是主人，求职者是仆人。厂家招聘人员素质不高，通常是一个文员，与她（他）谈技术问题，根本听不懂，仅是收收资料而已。在网上申请职位后，很多时候都是石沉大海。
      作为招聘专员来讲，在规定的时间招不到合适的人才加盟公司是痛苦的；作为求职者，找不到合适的工作是痛苦的。究竟是什么联系了这两个痛苦呢？有没有良药来解决呢？
      在案例中，招聘专员B在招聘工程师时，如果将候选人的资料先与工程部技专家一起进行筛选就好了，或者邀请工程部技术专家给预先初步面试，招聘效果为更佳。作为招聘专员，首先要充分理解企业的招聘政策和企业的业务流程，不是要求你像专业技术人员一样精通，但最起码的技术概念应有所了解，如招聘一个五金模具设计工程师，你要掌握模具的设计流程、模具钢材的材料特征、设计五金模具容易出现的问题如滑块等，否则，你是很难在很短时间判断出候选人合不合适，拿回资料交用人部门审阅时，用人部门仅能从简历上判断，这是很不对的，因而作为招聘专员应先从自身招聘技艺炼起，如果真如此，炼成火眼金睛就不远了。
      三、化危机挽狂澜，沉着作战
      作为主管，要有对坏消息的思想准备和经受风暴的毅力，这是生活的一部分。要有定力并且能够应对打击。作为招聘经理C处理危机的能力有较大的完善空间，同时招聘专员B亦及时地向B报告该招聘项目的进度情况以及遇到的一些棘手问题，这样先将问题在人力资源内部消化，自然，招聘经理C若处理不了，要第一时间向人力资源总监报告寻求管理上的支持；若是C知道了招聘进度而不加处理的话，问题就相当严重了，公司应当考虑C是否适合担任招聘经理的职位。不管怎样，作为招聘经理，应有化解危机的手法，通常是采用“借力”的方法来处理类似危机，在接手此招聘项目时，先同工程部总监A进行沟通，建议是否成立专门的招聘项目小组，因为自己对技术不是十分了解，可否委派一个专业技术人员对招聘人员进行技术指导，由技术人员先对候选人作些初步面试，然后再集中约筛选后的候选人进入由工程总监主持的面试。等工程总监面试的时候，将初试时面试记录一起交给工程总监A作参考，我想，即使招聘效果不十分理想，工程总监A也不会大斥招聘专员B的。之所以对B大加训斥，我想有两方面的原因，一是承受着人员短缺的压力，二是对人力资源部的招聘专业程度非常不满。
      在项目立项前，作为项目经理一定要有前瞻性，预见会发生的问题，预防才是解决危机的最好方法。作为招聘经理，C应该认真考虑一下目前招聘运作流程，立即提出修改意见。
      四．注重沟通实效，系统作战
　　在此案例中，沟通存在误区。首先是在人力资源部的作战系统内部信息的传递必须是畅通的，但从案例陈述中，感觉到存在沟通问题，如HR总监与招聘经理C之间，招聘经理C与招聘专员C之间，谁与工程总监A单线联系。从案例中，似乎招聘专员B是项目经理，但如此重要且紧急的一个招聘项目应用HR总监来作为项目经理（至少应是招聘经理B担任），因为在具体的招聘工作过程中，有很多意想不到的困难，如招聘经费等，这些都不是在招聘专员的职责范围内可以解决了的。
      与工程总监A沟通，由HR总监或招聘经理C直接沟通较宜，因为项目的实施过程中，招聘专员仅是前线作战人员，是需要更高一级主管来支持，如果我们将工程总监A作为客户来看，不很容易理解为什么应有人力资源部更高级主管来沟通了。
      当然，工程总监A对招聘专员B严加训斥的行为也是不对的，从管理学角度来讲，工程总监仅是B的上级而非上司，作为上级可以作为下级的教练身份出现，绝不是裁判的身份。因而，工程总监A可以向HR总监提出抗议，或更高级主管进行投诉。要有能力控制情绪不向下级发火，因为招聘专员B的工作成绩最终是由HR总监评定，而工程总监只可以向HR总监反馈招聘效果。
     通过有效沟通，只有人力资源总监、招聘经理C、招聘专员B和工程总监A一起互动起来了，共同作战，招聘战役才会更富有成效。

      综合以上分析，我们不难发现：要想做好招聘工作，不仅要求招聘人员掌握人事测量工具，而且还应在苦练招聘技艺上下功夫；不仅要掌握处理问题的技巧，而且还要有预见问题的能力。这些能力都应象打桩一样打进自己的大脑里，形成“招聘地图”后，你才有信息在人才的争夺战中取得节节胜利！
      我相信案例中的主人公作为高新技术企业的招聘经理，若细心读完以上文字，应有感悟的，美国著名领导力训练专家、著名篮球教练伍登曾说过：一切明了之后的感悟是最重要的！当我们读文章时，一定要认真咀嚼，否则，就会没有任何收获，而且也会滋生出很多报怨，很明显，这种行为不仅是对自己不负责，也是对作者的不尊重。
      我们在进行人才招聘的过程中，会遇到一些原则性的问题，如人才理念、企业文化等，这些，作为HR一定不能妥协，要与老板（或公司）保持一致，另外，在一些招聘和面试技巧方面，要有能力向直线经理提供培训，有人曾问过我，史老师，你一个人能讲15门课程？不会吧，我通常回复到：我的课程分为三个层面：1 是管理意识启发，2是管理工具、管理原因、方法类，3是操作层面、技巧类的。涉及股权结构、股权激励、绩效管理、员工管理等四个方面。