行业薪酬调查这样做，留人不应局限于薪酬

作者曾小肥 2017-08-29 20:59 794

关于行业薪酬到底该怎么做，由谁做这个问题，我想公司规模小，领导无论安排谁来做，对临危受命的人来说都是一次机遇和成长的机会，不要错过这次机会，我想起一个老师讲过一句话“在企业里抢着解决问题就是等于抢钱”，就是这么回事，这就是练兵的机会，自我价值提升的好机会。

行业薪酬调查这样做，留人不应局限于薪酬

而对于互联网行业，人员流动性特别大的情况下，作为招聘的人来说，招人是很痛苦的一件事，题主通过离职面谈发现公司离职的主要原因还是薪资问题，员工表示公司目前的薪酬水平在行业里不具备竞争力，我想问问题主你认为这样的离职原因就是最主要的原因吗？你的离职面谈是在什么时间点做的，是员工提出离职，在离开公司之前做的吗？有没有从心理学的角度考虑，员工既然要提出离职了，总要说点维护公司和自己情面的也比较便于办理离职手续的离职原因，而薪酬又是大家比较能接受和理解的，但你有没有想过这并不一定就是其最初的和全部的离职原因。

为什么这么说呢？因为我有做过一项离职人员后续跟踪情况记录表，将离职员工离职时提出的离职原因和后续沟通询问到的离职原因进行了对比发现，原来提出的那些离职原因大多并不是他们最终的真实意思表示。而将这些人做了年龄层次的划分后，还发现了一个规律是，九零后的员工离职原因大多都不是因为薪资太低，而是因为公司文化、人际关系以及个人发展等原因。如果是这样仅仅通过做薪酬调查最终就算提高员工薪酬了能真正达到留人的目的吗？同时也不是说你调查出来公司薪酬过低，老板就会买单的。互联网公司人员普遍较年轻，可以用这样的方式去调查员工真正的离职原因以及竞争对手处的薪酬待遇情况。（仅供参考）

而且企业一定的人员流动是正常的，如果是大规模的优秀员工的离职就是大问题了。那么怎样来做薪酬调查比较有效，最终利于留下优秀员工呢？（我们只讨论留住优秀人员，那些本来就不咋地的员工，要走不送）下面我说几点我个人认为比较有效的方法和思路。

1、对于100多人的企业来说，显然购买昂贵的薪酬报告或请专业的薪酬调查机构来做薪酬调查有点不切实际或是成本较高，并且数据的可参考性值得考量，如果你是土豪企业，我不拦你行业薪酬调查这样做，留人不应局限于薪酬。

2、每个地区政府机构出具的薪酬报告有一定的借鉴意义，一般也是整个大的市场的情况，大家可以根据自己公司的实际情况来选择相应的数据做参考。

3、同行之间的薪酬调查我认为对题主这样的公司来说比较切实可行，作为招聘岗位的你来说，肯定有很多HR的交流群和平时往来较多的HR伙伴，可以在这个圈子里维系好与他们的感情，适当的时候和大家聊聊各自企业某某你想了解的岗位的薪酬福利信息。同时每个行业都有自己的行业协会，那么也要利用行业协会去了解自己这个行业的薪资水平。这样得出的调查数据比较真实，接近贵公司的实际情况，参考价值更大些，操作起来也简单点。

4、还有如果自己想真实的体验一把怎样做薪酬调查，还可以自己设计问卷调查，发放给同行业的HR或各企业员工去填写，并且最终的调查报告共享给参与问卷填写的HR，他们会很乐意配合的，因为这是一个双赢的结果，他们在实际工作都能用得到，还不需要自己费多大的劲去弄。而让对方的员工去填写，可以给他们一些小礼品或是职业介绍的机会，他们也想了解自己和其他企业本岗位的薪酬情况，方便了解行情以备后续跳槽自己有个心理价位，他们也不亏。

还有很多的方式，针对题主这样规模的公司来说，以上方法比较容易操作可行，并最终得到的薪酬数据可靠且能够反映真实的问题，给老板汇报的时候也比较有说服力。

那接下来就说说，除了薪酬留人外，还有什么其他的比较有效的留人方式。

首先得清楚员工离职的真实原因，他的关注点和问题点在哪里，只有对症下药才是最有效的。一个员工不care钱，你给他涨薪对他来说是没多大吸引力的。

留人的三大武器：物质激励、荣誉激励、精神激励，不同层次的员工关注点可能不一样，那就针对他们的情况组合使用三大武器。一般来说基层员工关注的还是物质层面的，所以对于他们的激励或要留下他们，可以使用物质激励为主，荣誉激励为辅；对于中层员工来说，以荣誉激励为主，物质激励为辅；对于高层来说，以精神激励为主，荣誉激励为辅。打一套组合拳，来实现留人的目的。有时候并不是所有的问题都是可以用物质和现金来解决的。能够很好的准确把握人心、人性、需求、欲望的HR肯定能够在企业混得风生水起，以上的问题就能游刃有余的解决。

以上就是个人对今天话题的一点感想和总结，欢迎大家点评交流。行业薪酬调查这样做，留人不应局限于薪酬