【案例】
产品开发高级工程师张华歆气冲冲地关上了研发部王总监的办公室的门，一张A4纸在张工手里揉成了皱皱的一团，他满脸通红，愤愤地坐在了办公桌前，将电脑关闭，静静地闭上眼睛思索着，回忆着刚才与王总交谈的场景。。。。。。，自己自打进入该公司，一直尽心尽职地工作着，没日没夜地单独开发了多少项目，然而今天的绩效评估面谈会上，王总没有表扬一句不说，指出了很多缺点，一直揪住这些缺点不放，问的问题更是令人接受不了，如：“我确信我为你做的每件事情都是对的，不是吗？”“我告诉过你多次，要与初级工程师搞好关系，但你就是没什么改观，他们都投诉你多次了？”“你这个人怎么搞的，快四十岁的人了，还做事像小孩一样！”等等，为什么我一说话他就打断我？上周有间猎头公司还联系过，正等着他的回复呢，张工拒绝了猎头公司的原因很简单，因为在这间公司服务了近七年，已很有感情，通过今天与王总的绩效面谈，也知道了自己的绩效评价结果了，是该打个电话给这间猎头公司了，况且工资也有30%的增长。
随着张工关上王总监的办公室门的那一刻，王总也是非常惊讶，本来自己“依照规章”来召开评估会谈，人力资源管理通常的做法就是把材料放到一边，直接告诉被评估人他们的不足，说他们是如何不了解自己受到的压力，自己按照人力资源部发的培训教材做的，怎么好好地完成评估的面谈会造成了自己与下属的关系紧张了呢？为什么张工没听自己说完就如此大动光火呢？王总将业绩考核表交给张工，要张工签名时，张工突然甩门而去，这是为什么呢？王总监在沉思着，这些问题困扰着他，如果不解决这些问题，下一个王工，李工。。。。。。也出现这种情况怎么办呢？他们会不会由此引起一些不利的后果，想到此，王总不由得出了一身冷汗，张工可是自己辛辛苦苦培养起来的，还想让他接班呢，是公司研发队伍中的柱子，要先找张工谈谈，可又如何谈呢？
【案例分析】
从此案例中，我们不难发现：张工与王总监都因绩效评估会谈受到了伤害，直接地影响了两人的关系。很显然，绩效评估面谈很重要，它是评估人与被评估人的关系纽带，但往往很多时候，我们会将绩效评估面谈会搞得变了质，原因在于未做好一些准备工作，轻视了它，那么，有没有评估人与被评估人双赢的方法呢？
一、 考核周期结束，需签订绩效规划
这使笔者想起，《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬．柯维曾在书中提出了一个观点即签订双赢绩效协议，他这样写道：“人们可以利用双赢标准进行自我评估。传统的评估方式使用不方便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。”在这里，柯维教授明确提出了绩效评估前的准备工作，也就是绩效规划的重要性，面谈和谐的前提就是评估人与被评估人在上一个绩效评估周期结束后共同讨论并认可的绩效规划。
在本案例中，王总监为了完成公司的安排，在当天早上通知张工9：00开始面谈，然而张工没有任何准备，真不知要谈些什么？面谈时间的安排应起码提前一周通知，张工有所准备。况且仅凭一张表就草草决定一个人的绩效结果，这种做法虽然很可笑，但在企业却是很流行！这虽多少令人有些沮丧。
这里也需明确，绩效协议是双方共同协商的结果，一旦得以实施，员工（被评估人）的工作努力结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果，就不再由管理者（评估人）说了算；绩效协议的实施必须由双方的高度互信来维系，否则，即使双方签了名，也是废纸一张；在绩效协议实施的过程中，管理者的角色将会发生变化，因为员工将在协议规定的框架内进行自我管理，而管理者将作为协助者的角色出现。
在有了双赢绩效协议后，这就为下一步的绩效评估面谈提供了内容，那么是不是就高枕无忧了呢？答案当然是“否！”接下来，我们还应重点考虑，被评估人在面谈中需要什么呢？
二、评估面谈前，需设计面谈结构
从笔者的经验来看，评估人制定出他与被评估人将会共同遵循的评估议程，将工作的重点放在对话上，而不是盲目地受制于议程的安排，对评估会谈质量 是有不可估量的贡献。
在此案例中，王总监一直采取的是批评的手法，他认为，已经从日常工作过程中了解了张工的才能，整个会议的目的就是为了指出现阶段他的问题和不足；不需在会议上讨论张工取得的任何成绩，认为这些都是一目了然的事情；就是一味的指出工作缺点，而在张工看来，这就是批评，这就是不信任，自然张工的情绪激动也有情可原。从具体实践来看，绩效评估面谈若从以下几个方面入手的话，人们是容易接受的且不会偏离主题：
（1） 哪些方面做得好，哪些方面做得不好？为什么？
（2） 他下次采取什么更好的方法处理比较好？这时作为评估人就可以提出自己的意见了。
（3） 在上一个绩效考周期，被评估人从培训中获益多少？下一个周期还需要参加哪些培训？
（4） 在下一个考核周期，作为评估人应如何做才可帮到被评估人？
还有一点，不要将绩效评估面谈搞成个“接见会”，而应是“会见会”，“接见会”明显是不对等的关系，只有评估人放下了身段放低了姿态，被评估人才会感受到来自评估人的诚意。王总监将面谈地点安排在自己的办公室是可以的，但如果两人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上几分钟寒暄一下，使原本紧张的气氛缓和下来，对面谈的成功会有不小的帮助的。
三、评估面谈中，需注意沟通技巧
在面谈过程中，要从实际行动上体现出“你要说的，比我说的还重要！”，根据笔者的实际经验来看，评估人说话时间要少于整个面谈时间的30%，而被评估人说时间要大于整个面谈时间的60%，但关键是通常被评估人在面谈中处于被动地位，如何让其开口说话呢？这就需要评估人事先好好谋划了。
在此案例中，张工一说话就被王总监打断，这是非常危险的，因为前面所有的准备均会功亏一篑，这也是张工甩袖而去的重要因素之一。面谈过程中除了要注意提问的方式外，评估人还应掌握倾听的技巧，一说到“倾听”，不少人认为倾听很简单，只要保持不说话就行了，其实，在真正的绩效评估面谈中，倾听是不容易做到的。有没有听懂对方的话，被评估人会从你的反应中找出蛛丝马迹的，比如你在记录，你偶尔的点头，你有时重复一些被评估人的话，发出“嗯”等词语，这代表你听见了；如果你仅是两眼直瞪着被评估人，但没有丝毫反应，另外会谈被不停的电话铃声所打断，你忙于处理他事，试想被评估人若认为你听见了他讲的话那才真叫怪呢！
笔者也注意到，在案例中，王总监在与张工的会谈中用手提电脑作记录，这犯了大忌。因为表面上看来很注重实效，但这种方式记录的内容被评估人无法看到被记录的内容，而且只能越过屏幕与评估人交谈。这虽然是细节，但应引起我们注意。类似的细节还有：桌面上文件的摆放是否很乱？绩效面谈表是否找了好久才找到？面谈室内光线如何等。
四、评估面谈结束，是下周期绩效开始
当绩效面谈会议结束时，评估人除要有能力让被评估人感到你的诚意外，还要让对方有积极的想法而不是面谈后消极情绪产生，如张工一样甩门而去。同时，作为被评估人，也应说（即使不说也应该心存）：“谢谢你给予我的帮助，我明白了工作的缺点和优点，下一个周期我有信心做好本职工作！”作为评估人，要将评估表及时反馈给被评估人，若被评估人有意见可以找评估人表达，虽然更改的机会很小，但却是一种尊重，所有这些，被评估人是能感受到的，到此，绩效面谈才算正式结束。
通过以上分析，笔者认为：评估人与被评估人之间关系要保持和谐，首先，作为被评估者要有充分自我认识的意识；其次，被评估人对评估人的判断能力和沟通能力尊重。只有被评估人能充分意识到自己的工作状况如优点、缺点和需要完善之处，才有可能产生对自己的判断进行检验的愿望；在已经有绩效评估系统且运行不错的企业，被评估者已经明白评估的规则，所以提前会自觉做好一个考核周期内自己的工作状况资料以备绩效面谈时用；而还未引进绩效评估系统的企业，被评估人以上两点尤其值得评估人注意，更值得评估系统的策化人注意。
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