BSC推行，考虑要实际，落地要实用

各位看官，正式打卡之前先和大家交待一件事。上回我们聊到天庭体验官莫小贱的传奇经历，后来很多同学过来追问我续集的情况。在这里简单回复一下，人家神仙很忙的，我想联系也不是那么容易。待我后面联系上他之后，再和大家絮叨絮叨他后面的奇葩经历吧。我们凡人的日子也要继续不是？这不，这位同学又为绩效考核模式和工具烦恼了，一起来帮他分析分析吧。

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1. 大家眼里的平衡计分卡是什么样？

一千个人眼中有一千个哈姆雷特，为什么，所阅所历不同，认识程度不同，思维模式不同等等。同样，作为人力资源工作者来说，都玩过、见过或是听过这个管理工具，但每个人眼里的BSC恐怕并不一样。

图1：

1.1  书本上的知识

HR从业者中有科班和非科班两类，科班的在学校里都从书本上见到了BSC，非科班的呢也在积极弥补人力资源知识（如考证）的道路上与之邂逅后。

根据绩效管理发展的历程，开始非常重视财务指标，企业直接的盈利指标、成本指标等等。随着绩效管理对全局的关注，又将支持业务的管理指标都重视起来，增加了对客户满意度、内部管理流程、企业创新与发展等指标。这样加上财务指标，就正好是四个维度，就形成了BSC。

图2：

1.2   别人家的制度

听过很多大道理，却依然过不好这一生。可能是对没有在公司管理中见到过BSC的真实写照。BSC的成功案例总是属于跨国公司或大型集团公司的。看着人家的制度和模式，什么战略地图，什么图、卡、表考核责任书，统统都是从未染指的身外之物。

1.3   玩坏了只剩伤心了

都说好，我们也试试。老板这样说，人资经理也这样说。什么BSC，不就是把KPI分为四个维度吗，KPI我们能做，BSC也一样可以。于是开始设计和上马，然后才发现高管不热心、流程粗糙、结果难以评价、员工难以理解，最后流于形式。

1.4   咨询公司的吹牛神器

公司要推行绩效管理，请来了咨询公司。介绍了公司的情况之后，咨询公司会推荐BSC多好多好。四个维度，财务指标强化了经营的核心指标，其他三家维度则是企业完善内外部管理的必要支持。通过展示从战略到目标，再到考核量表，展示考核结果的量化和直观清晰，展示多少多少大企业通过BSC扭转了经营困局，提高的市场占有率，成为了业绩的翘楚，表达BSC是企业绩效管理的必选。

1.5   终究只是听说？

也许是我见识太过浅薄，目之所及，在我所经历的企业和了解的企业之中，竟然没有彻底实施过标标准准的BSC的。互联网等现代服务行业现在好像流行的是OKR，制造业应用更多的是KPI，还有些大型企业只是用了360考核。即使用了平衡计分卡，大多也只能做到财务指标的规范，其他几个维度则用这种理念去做，也很难具体量化。

不过大家不要仅仅把BSC做一个考核工具，而应该看作是一个管理工具。确定公司战略框架和目标，通过四个维度的指标制定和工作方案的跟进来保证战略的实现。这个角度来看，倒是不少精细化管理的公司都在践行着。

2. 中小企业适合做BSC吗？

2.1   BSC生长的土壤

通过对平衡计分卡的实践性分析，我们发现要想推行BSC绝不是随随便便就可以上马的，它需要具备或培养创造一系列的条件。我们先把这些条件呼作为“生长土壤”。到底需要培育什么样的土壤呢，笔者认为企业需要具备五项条件。

●   经营连续性。

企业处于连续经营的状态，这也是和会计管理实施的条件是一致的。企业经营、生产、销售等处于正常状态，有规律性和连续性。这样的企业进行精细化管理才有实际意义。如果企业处于走走停停或面临关停并转的安排，则没有实施管理提升的价值，同样也不用在BSC上劳民伤财了。

●   公司运作市场化。

有人说，现在市场经济时代了，还有企业不是市场化运作吗？是的，有的企业只是表面上处于市场经济中，实际上没有市场竞争压力或根本不需要参与市场竞争。比如，掌握各类自然资源石油矿产等国有企业，只需要为体系内上游企业提供产品或服务的公司，还有一些地方资源垄断的公司等。

这些公司往往没有真正的市场竞争压力，企业盈亏的财务指标无疑是都要关注的，但客户是他们不用担心的，从主观和客观角度来看客户指标对他们来说无实际意义。

●   财务管理完善：会计职能健全

之前我们讨论过阿米巴经营，需要强大的会议职能来支撑各个单元你的独立核算。作为财务指标为首的BSC模式，更需要会计管理和数据分析打好前阵。我们来看财务指标，一般有各种利润表达、成本指标、产值和销售收入、投资回报率、回款率等等。这些指标大多直接可以在财务报表内找到，还有的需要通过会计管理报表来分析得出。试想，没有健全的财务管理职能，一切从何谈起？

●   管理流程精细化

BSC其中一个维度是内部管理优化。考核企业内部的各类流程远转效率，但实际上很多企业并没有建立清晰的内部管理流程。很多企业还处于粗放式管理阶段，即使有流程也是形式化，关键时刻老板或某人一个人说了算，“一言堂”式的管理。那么这种情况就会带来管理上没有标准，员工知道制度和流程也只是过程而已，决定不了结果。

另外，财务指标的达成、客户满意度的提高和创新改善都需要将工作流程理顺、做精、持续改进来实现的。因此实施BSC要在管理流程方面进行自我评价，是否到达了一定的精细程度。换句话说流程是管理实现的载体，没有载体，管理只能石沉大海。

●   管理理念一致

谁的管理理念？老板的！

和谁一致？和BSC管理要求啊！

很多老板异想天开，看人家公司用某某工具管得很好，也东施效颦，学的四不像，骗的只是自己。BSC要求管理上的耐心、管理上的规范、团队和职能的健全、管理上放权集权张弛有度、客户利益至上然后才是自身效益、对人才的培养等等。其实老板要先做个自我剖析，深刻了解下BSC到底是什么，我的内心期望的管理模式和要求是不是这样的，我又没有足够的决心、能力和团队来做好这件事？而不是出去培训上了个课，回来脑袋一热就要推行。这样其实会走很多弯路，结果还极有可能竹篮打水一场空。

图3： 

2.2   实施成本

理论界对于BSC的实施难点和劣势评估一直实施成本很高。要完成四个维度指标科学合理的定义和评价，需要耗费大量的人力、物力和财力。那么从实践角度来看，BSC的推行成本主要包括这几个方面。

一是内部评估成本。就是企业要针对企业当前环境是否能够达到实施BSC的要求进行评估。前面我们说到了，可以从经营、市场、流程、财务、理念等五个方面进行评价。

二是内部改造成本。内部改造是基于评估基础之上的，针对不达标的条件进行改进或创造，以满足实施前提。改造就是改革，会涉及到既定的利益和痛点，所以内部改造成本大，可能是一场腥风血雨啊。

三是时间成本，调研、诊断、设计、导入，可能是一个很长的周期。而且在导入后要不断的优化，既需要专业的团队来跟踪，又是一个循序渐进的过程，时间成本高。

四是费用成本，外部咨询的费用。

五是机会成本，能否成功只是一个机会，不是必然，需要付出大量的努力。

3. BSC如何在企业推行？

通过对概念和实施条件及成本的分析，我们对平衡计分卡应该有一个清晰的认识了。再重新认识后，如果企业还是觉得符合条件，可以推进，那我们就继续来看，在企业内部怎么来推行吧。

3.1   明确想要的目标是什么？

第一步就是企业（老板）要明确自己想要的，要达成什么样的管理目标。BSC可以帮助企业建立战略框架，明确战略目标和经营目标。同时，帮助企业弄清一列的管理目标，就是这么来管理，从哪些维度角度去管理，来实现经营目标。BSC的管理优势在企业和团队层面，在业务岗位。

3.2  内部诊断

内部诊断是真正开始推行项目的开始，要有自知之明。内部诊断从BSC“生长土壤”五个方面开展。

●经营状态。企业的近三年处于稳定发展或盈利上升的发展期，企业的未来规划具有市场前景。包括企业的管理团队水平、能力和稳定性，企业的外部政治、经济、社会、科技环境，企业的行业发展现状等等，都是评估的范围。

●市场化程度。这个指标相对直观一些，就是市公司业务是否公司自主参与公开的市场竞争获取。公司业务有多少比重是参与市场竞争获取。如果是躺在家里睡大觉，业务都不愁，自有人送上门，那肯定是不考虑客户的了。市场化程度可能更普遍，有的企业靠固有保护有50%的业务，另外居安思危，不断开拓市场开发另外50%的业务。因此，只要涉及市场化并向市场化不断扩张的企业，就应该考核如何服务和维护客户关系了。

●财务管理完善：管理会计职能。企业会计管理分为财务会计和管理会计。一般的企业都会根据国家法规建立财务会计制度和体系。我们这里所指的是管理会计职能的健全情况。也就是经营和管理数据在企业内部各层各级定期或不定期的统计分析，以供各级单位在经营和管理过程进行工作分析、指导和决策。

不只是企业层面的财务报表，更多的是内部各种组织定期的财务管理数据。比如说，生产部的产值和耗材日报、周报、月报，销售部的销售额和客诉处理成本的日报、周报和月报。

在诊断时，应该是纵向到底、横线到边，全景无死角的审查。

●管理流程是否精细化。我们都知道，企业组织结构图同时是企业权力分配流向图，规定了企业内部基本的权力层级和汇报流程。但更多的流程是在部门之间和部门内部存在的，这些流程是否明确、规范、标准、有效，代表着管理精细化程度。我们可以先请各部门将主要工作流程进行梳理，涉及到跨部门的则有相关部门一起完成。从企业管理重点工作的结果来反查管理流程。比如，工伤补偿金支付了8万元。财务是最后一个程序，转账或现金支付给员工。再往前推，企业负责人是否签字同意，分管领导是否签字，人力资源部是否签字，用人部门是否参与调查并提供事故调查报告，事故发生后的处理流程，工伤申报流程，工伤鉴定流程等。这么样来确保流程的完整，直接查核相关流程几点的记录，文件或图表，签字确认的笔迹等。有的企业老板则很任性，发生工伤后，总是被动处理，最后拖不下去了，直接让财务去花钱消灾。那么工伤没有调查，没有反思，没有改进，企业管理仍然是失控的。所以流程精细化不是简单的多加一些人和环节进来，而是一个管理闭环的原则。

●管理理念。不需多说，老板、经营管理层一定要能够了解并接受BSC，接受规范化和标准化的管理。

3.3   平衡计分卡设计的几点说明

●   BSC的优势是战略管理、组织和团队绩效管理。

企业的战略如同一个人行走的方向和目的地一样重要，没有战略充其量算是无头的苍蝇或是行尸走肉。BSC则是一种系统化的战略管理工具。用BSC理念和四个维度的模型进行战略研究和分析，形成企业最高层的发展蓝图和价值实现关系图就是战略地图。

图4：

这里面我们讲的组织绩效分两个类型，一是企业层面绩效，二是部门和团队层面的绩效。现在来看看BSC怎么来实现组织绩效管理的？通过企业自身的战略地图，明确财务维度的核心经营目标，同时确定在客户、内部管理和学习成长维度的核心管理目标。然后将目标具体分解形成考核指标，一张企业层面的平衡计分卡主要内容就生成了。

例表1：

部门和团队层面的绩效则来自于企业层面指标的分解。比如说年销售收入，分解到市场部就是年度订单量，分解到生产部就是年度产值产量。客户管理方面则主要分解到市场部和品质部门，内部流程管理涉及到所有部门的管理优化，学习成长方面新品开发效率，则与技术部门关联最大，而需要引进新技术人才则是人力资源部的指标。

●   个人（岗位）BSC，对业务部门员工实用性更大，支持部门员工一样的难以量化。

BSC是很好的战略和组织绩效管理工具，但不一定在员工绩效管理方面表现同样出色。因为BSC四个维度是站在组织层面去考虑的，放到一般的基层岗位，就很容易把简单问题复杂化。谈到员工绩效，组织和团队负责人可以直接与所在组织的绩效挂钩，但如果仔细分析，支持部门不直接拉来订单、制造产品，财务指标倾向于内部成本管控，过于单一；所面对的客户也是内部各部门，提供智能性服务支持；可以勉强做出一套完整的四大维度考核表，财务指标并不是主要指标，意义有多大？例表2中，是总裁办公室的BSC指标，只看财务角度，指标是“对战略的理解、高效的战略支持与服务”，请问这个指标哪里体现了财务两个字，就连量化也不算。所以支持部门不宜照搬四大维度。

例表2：

另外，支持部门的内部员工，不像业务部门员工，有订单量或产量等指标，光是一个财务指标就形同虚设了。其他几个维度可能梳理起来也不是多么明朗。

3.4  BSC指标体系建立流程

不多说，先上图。

图5：

从图中流程图模型，我们不难看出，BSC指标体系建立主要包括7个环节。按照先后顺序分别是企业战略的确定、四大维度对战略进行分解、战略目标的具体形成、经营目标的制定、企业层面考核计分卡的建立、部门和团队层面积分卡的建立，最后是到个人岗位岗位积分卡的建立。

企业战略是发展愿景和方向，只要是立志长远发展的企业都会去制定。BSC则是一个战略分解的工具，通过对战略分类，形成财务、客户、内部管理、学习与发展四类战略。战略进一步具体化，形成战略目标。战略目标中不够具体，继续形成经营目标，其实主要是财务维度的指标。也只有财务指标形成之后，才好围绕这些经营目标去设定其他三类指标。再往下就是战术层面，企业层面的积分卡（考核指标、考核标准、权重、评价方法等）的制定。企业的指标制定好了，作为部门层面和部门以下层面的组织就可以根据企业指标具备对应分解。再接下来就是岗位层面的积分卡设计，组织绩效是由个人绩效支撑的，最终还是要分解到个人头上。

比如我们看例表中的指标库，企业战略是业绩增长，从四个维度对战略进行分解，形成不同的“战略主题”，进而再确定具体的“战略目标”和考核指标。例表中客户管理维度战略目标之一是“建立与经销商的双赢关系”，到企业层面的考核指标为“经销商毛利成长”。如何完成这项指标，企业各部门怎么去做，哪些部门直接关联，那些部门间接关联，直接间接的部门认领指标后，内部员工如何去做。这样一条线下来就是战略分解和层层支撑的过程。通过这样的流程和方法建立的平衡计分卡才是横向到底、纵向到边的。

例表3：

最后，还是要说，平衡积分卡是一个好的系统的战略和绩效管理工具，但应该了解其要义，将其价值用到刀刃上，不要吹毛求疵，生搬硬套。中小企业是否应该推行BSC,不直接受企业规模的影响。应该认真的分析企业当前的处境是否具备BSC生长的土壤。然后再做好打一场硬仗和持久战的准备。

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平衡计分卡是一种实施和操作较为复杂的管理工具，今天的分享重点梳理了平衡计分卡实施的条件、设计和实施的流程以及实施中应该注意的基本问题。个人视野有限，还有很多关于这个管理工具的优势或难点没有提及，还请各位多多交流，共同进步。