以点破面，四两拨千斤

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话题中的现象，就是我们经常争论不休的一个问题，是大公司好还是小公司好？大公司管理精细，专职专人；小公司管理宽泛，一职多能。从小公司跳到大公司，上手工作似乎相对简单些，毕竟都是接触过的事务。但从大公司到小公司，似乎就正好相反，很多事情没接触过，导致没有头绪，工作不知从何开展。

一个普遍的现象是，公司的很多总经理都是业务出身，较少有人力资源出身的。但是，这并不妨碍总经理对全公司的管理和运营。

作为一名管理者，应该从公司总览和战略性角度来考虑问题，而不是纠结于这件事，我会不会做。你不会可以花钱请人做，但你要明白这么做的意义何在。所以，管理者需要关注的是以下八个方面的内容，而不是细枝末节。

对于新任人力资源经理来说，如果遇到了问题，那么这些问题既是挑战，也是展示自己能力的绝佳机会。所有事情，大家都是从不熟悉到熟悉的一个过程。只是说，这个过程如何走，需要多长时间，因人而异。

从一家公司到另一家公司，从绩效经理到人力资源经理，公司的转变和职位的转变，必定会带来很多东西的改变。人的精力是有限的，多而不精和精而不全总是需要有所取舍。既然现在公司选择你来当这个人力资源经理，我相信他们是做了充分的考虑后才做的这个决定。不管你去面试哪家公司，如果也是这种大包揽似的岗位，对方肯定不会要求此岗位需要精通每一个模块。

所谓在其职谋其政。即便是赶鸭子上架，也是得做好充分的准备。总的来说，我认为最初的大体方向无外乎两个方面，一是思想的转变，二是行动的转变。

思想上的转变，就是要摆正位置调整心态，告诉自己，现在是人力资源经理，是全盘操手，不再是业务专精。既然如此，那就要站在总揽全局的角度去考虑问题。这就回到了我们上面关于领导者的八项核心能力上面了。

以下几点，值得考虑：

●打造管理团队：现在的团队如何？这个必须要考虑。考虑的前提是，理清自己对这个团队、对这个公司关于人的发展。

●找到实践的人：领导重在指挥、沟通与协调。事必躬亲那是助理，那是专员，不是经理。

●对客户深入理解：在我看来，人力资源部门的客户，是公司内的其他业务部门。弄清楚这些，遇到问题才好对症下药。

●捕捉市场变化：人力资源市场的现状和发展趋势，需要了解并思考。

●才能为先识人用人：这个自不必多说，HR就是干这个的。

上面说的是思想上转变的第一个点，第二点则是考虑精力分配的问题。

既然精力有限，为什么还要把时间浪费在自己不需要去关注的问题点上？作为一名经理，我认为应该从六个方面来考虑自己的工作重心。

●环境：现在的公司环境是什么样的？人力资源工作做得如何？是否相匹配？

●行为：在目前情况下，我能做什么？如果我想把部门发展到什么程度，达到什么目标，我需要做什么？

●能力：在目前情况下，我要如何去做？为了达到我的目标，我又要如何去做？

●信念、价值观：我那么做的意义是什么？这件事是不是至关重要或影响深远？

●身份：我是谁？人力资源经理，全盘操作手。我处于什么位置？我在负责整个人力资源部门。

●系统：公司发展如何？人力资源部门和业务部门的关系如何？

考虑好以上六个方面后，对工作的开展就有一定的方向和目标了。无头苍蝇才会乱撞，有了目标那就好细化再细化，最后就可以执行了。

在思想方面有了转变后，就是行动上的转变。前面说了，之前是薪酬绩效，现在是六大模块，如何做，怎么出彩，至关重要。

我觉得可以从以下几个方面入手。

第一，稳扎稳打，顺利融入团队。

空降兵并不好当。总有还没安全着陆就死掉的。所以，如何顺利融入团队，我觉得是最先应该考虑的。主要关注点有二：不妄自评论前任的功过是非，对下属不卑不亢。

我一直认为，一个人能坐到现在的位置，肯定是有其长处的。即便是油头滑脑，我认为也是一种能力。从大公司到小公司明显的特点来看，现在公司的薪酬绩效肯定没之前做的专精，如果认真查阅和了解，肯定会发现不少问题。这个时候就不要去说前任的工作做得如何如何差劲了。在还没有搞清楚状况的前提下就妄下论断，往往会给人不够成熟、不够稳健的印象。

最好的办法就是保持中立，不偏不倚。

再者对下属，应该尊重其经验和建议，发挥其优势，委以重任、予以厚望。在后期引导其发现自身不足，帮助其规划职业发展方向，通过内部培训、外部学习等方式提升其专业度。这才是一个经理应该做的事。

第二，熟悉规章制度，团结现有团队

我认为，到了一个新的公司，最快熟悉公司业务和办事流程的方法，就是看规章制度和办事流程。从现有的制度里，结合自己的经验，总可以看出一些优点和劣势。优点发扬光大，争取更上一层楼；劣势就是你展开拳脚大干的地方了。

团队的士气也是需要凝聚和提高的。现在的公司，算经理在内总共三人。真想把方方面面做好，三人还是有点够呛。当然，在前期，是可以从现有的主要关注点来做突破的。既然这么想，那就得把下面的两个人培养起来，成为自己的左膀右臂。

第三，纵览全局，以点破面

一般来说，刚入职，总得做点什么成绩出来，让上面的领导看见，认为你是个不错的人，找你找对的。在这种情况下，你才能有更大的作为。

首先是抓住最能体现业绩的点。譬如招聘。招聘工作是最容易体现成绩的地方，招没招到、好不好，一看就明白。虽然你之前是做薪酬绩效的，但是，在了解的工作业务和人员需求类型后，了解员工招聘及时率和流失率也是轻而易举的，毕竟有那么大一个招聘专员在（这也是前面我为什么说要团结团队的原因了）。从他那里获取数据后，可以结合目前情况和期望达到的目标做对比，和招聘专员一起分析出问题所在。然后在自己的职权范围内，制定相应对策，调整招聘方案。顺利的话，基本上是一击必杀。领导看在眼里，甜在心里，再次认定招到了一个合适的人。尤其是在你还不是招聘出身的情况下。

在站稳了脚跟之后，就要寻求突破。这里有两个考虑，第一是培训，第二是薪酬绩效。

为什么我会说培训？培训不是都没做过吗。是的，就是因为没做过所以要做。从对下属工作的职责来看，公司目前是以招聘和薪酬绩效为主，但对培训是不重视的。应该来说，培训是最不好体现效果的，但是，这个公司恰恰不重视培训，所以事情一旦推动起来，就会看到区别。从最基础的通用课程和业务课程开始起步，逐步深入。你说你不会？你不会再找个做培训的人吗？我前面说的“打造管理团队”和“才能为先识人用人”难道白讲了？

再一个就是薪酬绩效。你本来就是薪酬绩效出身，把公司目前的薪酬绩效情况一模，大概就能看出优缺点来了。既然有不足，那就有改进的空间。对你来说还不是小菜一碟，顺手即来。

新的薪酬绩效方案，往领导面前一放，嘿，好家伙！

在有了这些思路和想法后，就应该以它们为突破口，以点带面，对每个模块层层击破。你说怎么击破？首先，根据我上面说的，招聘、培训或者薪酬都打开了局面，工作就可以先按部就班的开展下去。开展的过程也是学习的过程。然后，顺势引入员工活动员工关怀等内容，这些应该没必要教了。没吃过猪肉，难道还没见过猪跑吗？最后，在对每一个模块都有了了解后，再回过头来看一下自己当初的设想和规划，在新的理解的基础上，做出调整或者强化，推行下一轮的工作开展。

所以，就像我之前在总结里引用过《纸牌屋》里的一句话一样，Your job as vice president is to advise.My job is to make the dicisions.（你作为副总统的职责是给我建议，拍板是我的职责。）作为人力资源经理，你需要的是如何从公司总体角度出发，来做好管理、协调和沟通的工作，而不是事必躬亲。

顺便值得一提的是，如果料到自己有一天会从一个专一模块，转到全盘操手，为什么不早点做准备呢？不管是理论书本的学习，还是自己业余时间的充电，甚至是从负责其他模块同事那里了解，都是可以对其他模块有所接触的。现在的你，是不是该想想这个问题？所以我们大家都一样，不要去过于纠结是专一模块还是全盘操手，关键的关键在于，你自己想清楚究竟想干什么。想专精，OK，目标就定位在那一点上；想全能，那就多花点时间去学习去实践。

每篇一语：

生命，淡然如花就是幸福。静静地生长，静静地开放，该来时自然来，该走时不留恋。生活毕竟有困苦，人生总会有波折，我们因苦难而奋进，因挫折而向前。当走出困苦再回望，那是历练心灵的多彩风景；当经历波折再回想，那是衬托人生的斑斓底色。其实我们没有来生，一切都将在今生上演。