BSC的实施从基础建设到持续改进

作者阿东1976刘世... 更新于：2017-09-11 17:11 61502

内容来自 2017-09-12 打卡话题

　　我们公司是一家创意设计公司，公司目前有一百多人，主营业务为根据甲方的需求进行方案创作，然后进行相关项目的制作。之前我们公司的绩效一直采用KPI考核方式，主要关注公司的业绩、利润等指标。如今，公司慢慢发展，总经理认为公司想要做大做强，单纯关注产量和利润无法突破，反而导致中层管理者关注眼前利益，不看以后，希望人力资源部对绩效进行改革。因为总经理听说平衡计分卡维度较多，考核流程和客户满意度，符合他的需求，所以要求我在公司推行平衡计分卡。对于BSC，其实我接触不多，无论是和同行的交流还是外出学习，基本都是用KPI，或者新潮一点学习OKR，PBC考核。而BSC大家都觉得比较复杂，需要专业度高，组织流程完善才能实现，在中国企业难以落地。现在总经理点名要用平衡计分卡，我突然没了头绪。
　　请问各位牛人，中小型企业适合推行平衡计分卡么？对于总经理的要求，我应该如何推行呢？

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看题方情况是要从以关键结果为导向的KPI想转为平衡计分卡BSC的考核了！这是一个典型的管理变革的过程。众所周知管理变革是一个非常困难的课题，变革是一项复杂的工程，因此需要明确目标和思路，需要制定详尽的实施计划和实施监控计划。而管理变革失败的概率在发达国家都超过30%。所以题主首先需要有失败的思想准备。

一、认识BSC的基本概念：

以前我在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》有说到过，绩效考核应根据企业的发展来进行考核工具的选择。同样对BSC也有简单的阐述。当然对于题主老板有说到需要用BSC，那么作为人资，要靠老板吃饭还得听他的！

认识一下BSC：以战略为基础的绩效考核，可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。从而对实现企业的发展战略创造全面的条件。——而基本都是属于发展较为良好，管理精细的企业才会使用的战略管理工具。而其指标从结果为导向的财务指标，增加了非财务指标：客户、内部流程、学习和成长。

这四个方面的关系如何？

从此图我们可以看到这四个方面以战略为核心，互相影响，互相支持，从而形成一个完成的整体。

二、实施BSC的基础：

1、公司要有清晰的战略规划。

技术决定企业的成败，管理决定企业的盈亏、战略決定企业的存亡。

2、要争取管理层的认可。

平衡计分卡也必须要由高层主管全力主导整个导入过程，从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持，才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式或是半途而废。

3、争取员工认可并进行培训沟通。

过培训，提高员工熟练运用平衡计分卡的能力，使他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通，并且发挥自己的特长来改善公司的业绩。

4、管理、业务等流程必须优化，部门之间的目标设定必须沟通协调。

大多数中小企业的年度计划、预算都是由人力资源部、办公室、销售部及财务部组织制定，在沟通协调上往往不足，导致在人力资源、业务支撑、制度管理、财务目标等上都不能达到匹配的目标。从而造成部门间横向不协调。因此，要实施BSC必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求；同时，预算编制流程必须与战略目标相关联，而且必须传递给整个公司，以使员工的努力与其协调一致。必须想方设法完善管理流程，将BSC与预算、年度计划融为一体。

5、信息采集分析管理体系的完善及构建。

各类数据、信息在建立实施BSC的过程中起着极其重要的作用。中小企业在信息的精细度和质量上往往偏低，从而影响实施BSC的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。

6、对实施BSC的过程中初期阶段可能成本高与财务指标偏低的正确认识。

BSC四个层面是互相影响与制约的。要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以初期往往表现的是成本的增加，致使企业的短期财务成果减少，甚至投入与产出、成本与效益之间可能出现较长的时间差。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。对这种结果必须要有正确的认识。不要因为实施了几个月没有效果就失去了信心，要将眼光放得更为长远一些。

7、指标的确定数字化。

确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

三、内部培训沟通的方式

1、做好实施BSC的吹风会与专题会。

要实施一个管理改革，在前期的吹风，让大家具有一定的思想基础是有必须的！在心理有一个大致的认识会让人觉得不突然。而通过管理层、中层干部、员工大会等的专题形式的会议通报阐述实施BSC的重要性，从而打下认识的基础。

2、对BSC的重要性、坚定性的宣示。

利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。只有这样，才能加深员工对绩效管理的认识，从而使得绩效管理的动力更加强劲，传导更加畅通，才能保障企业的绩效管理制度符合各个部门以及员工的实际情况，才能保障绩效管理的执行度和深度。

3、在制定与实施中应征求员工意见，并对合理意见进行采纳。

偶尔采用员工的合理意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。这会增加员工对公司战略实施的坚定性，并自发的支持公司战略，并得到公司层面对其意见的尊重。让员工得到思想层面的一种满足感。

四、BSC指标的建立

指标的设立一般从四个方面分别设置，在指标间具有一定的因果促进关系。

BSC的实施从基础建设到持续改进

我们设立的指标一般有以下内容：

财务	销售额增长率	销售额	同期增加额
财务	增加利润率	单位销售费用	同期降低额
客户	企业形象	顾客总量	市场占有率
	客户满意度	投诉处理成功率	客户退货次数
	品牌知名度	一次销售成功率	重复购买率
	新旧客户数	新顾客数	旧客户数
内部运营	提高产品销售成功率	新产品销售额	新售产品收入占
	提高产品销售成功率	新产品销售额	总销售收入比重
	提高反应速度	单位销售处理时间	销售订单完成率
	营销方案的制定	营销方案数及可行性分析	营销方案成功
	营销方案的制定	营销方案数及可行性分析	率及所获效益
学习与成长	员工生产率提高	掌握销售技能数	技能提高导致
	员工生产率提高	掌握销售技能数	的销售增长数
	员工满意度	出勤率	受激励程度
	企业创新能力	员工提建议数	建议采纳率
	员工学习能力	员工培训时数	培训合格数

五、BSC的维护与改善

1、目标与评价标准的持续改进

平衡计分卡的实施不是“一次性事件”，而是一个持续推进的过程。随着企业所处的经济环境的不断变化，如果改变了企业原有的业绩评价体系的存在基础，而企业的业绩评价体系却没有做出变更，那么企业的业绩将无法得到正确的评价，平衡计分卡的实施也得不到预期的效果。应经常地结合各种环境因素对业绩评价体系进行重审，检查它是否仍然符合客观经济环境、符合提高企业经营业绩的要求，从而建立相应的改善机制。

2、考核与激励必须匹配才能激发员工的积极性

但使用平衡计分卡能使企业员工清楚企业的战略方向，有助于群策群力，使员工的工作更具有方向性，从而增强员工的工作能力和效率。“如果你不考核，就无法提高”，因此，为了充分发挥平衡计分卡的作用，需将平衡计分卡的实施结果与薪酬、奖励等制度挂钩，把激励制度同实现平衡计分卡中的目标有机联系起来，在重点业务部门及个人层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上，从而改善公司经营战略思想。

六、BSC的感想

1、平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。

2、确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。尽管明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，BSC却不能指导我们怎样才能提高绩效，从而达到预期的目标。

3、当组织战略或结构变更的时候，平BSC也应当随之重新调整。因此维护BSC的更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

4、执行的时间长。达年的基础建设，几个月的设计，几个月的执行，几个月的调整。往往需要我们的耐心与坚持，要做好一年以上的攻坚准备。

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