项目团队奖金分配的三种思路

作者曹锋更新于：2017-09-07 13:56 161531

内容来自 2017-09-13 打卡话题

　　我们是一个项目型的小公司，总共才10个人左右。公司团队除了主要的销售人员以外，还有销售助理、售后和职能人员。其中销售人员负责开拓市场业务，拿下客户，销售助理负责项目的辅助工作包括标书制作，项目文件归档等，售后员工负责项目完工后的客户反馈与协调处理，职能部门人员负责人事、财务和其他支持工作。为了激励大家，每个项目所有人员均有提成，不过人员不多，怎么分由总经理直接决定。不过最近总经理希望由人力出台奖金分配的规则制度，做到公平，有理可据。本来我是想做好岗位价值评估来计算分配的权重，但是每个项目都不同，导致同一个岗位在每个项目的工作量都有差别，比如A项目里客户比较难以攻克，B项目招标流程繁琐，C项目售后麻烦，等等。所以对于这样变动的状态，不知道如何合理的分配奖金。
　　请问各位牛人，对于我们公司的这种情况，应该如何做好项目团队的奖金分配呢？

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简单讲，绩效有两个核心问题，“分什么”以及“如何分”。形象一点地讲，“分什么”确定了蛋糕的大小，“如何分”更注重蛋糕怎么切。

蛋糕的大小会受到哪些因素的制约？

1、销售收入的高低；

2、成本的大小；包括固定成本，如房租，固定资产折旧；变动成本，如销售成本，人工费，水电费，电话费等。

3、毛利额的大小，即收入减成本的金额。

蛋糕“怎么分”又受哪些因素的影响？

1、岗位价值；

2、个人贡献度；

3、公司战略，虽然公司很小，但不同阶段有不同的侧重点，如前期销售为主，后期售后服务；随着发展，侧重管理。

我们来具体看一下这几个岗位：销售、销售助理、售后人员、职能人员。目前的难点在于：想用岗位价值评估计算分配权重，但每个项目都不同，导致同一个岗位在每个项目的工作量都有差别，如A项目里客户比较难以攻克，B项目招标流程繁琐，C项目售后麻烦……

思路一：将销售与销售助理及售后的绩效捆绑

首先绩效不可能每个项目核算一次，正常还是按月核算。当然，如果项目周期比较长，另说，不在这里展开讨论。

销售人员的核心任务是销售业绩的达成，销售助理的核心是标书的制作。他们的绩效与销售收入的大小有直接的关系，如果销售收入很少，即使客户再难攻克，标书制作再繁琐，售后再麻烦，如何分配到更多的绩效？

可见，结果指标在绩效核算中的重要作用。当然，我们也不能无视过程指标的存在价值。

可以先确定销售人员、销售助理、售后人员的分配比例。

如果不考虑成本因素，仅按销售收入确定绩效分配，如销售人员计提比例5%，销售助理为3%，售后2%；确定出具体的绩效分配金额，然后再按照各自的评分进行绩效分配。

销售人员的评分主要为计划销售任务与实际达成的比例，也可以列一些过程指标，如拜访客户的数量、有意向客户数量等；销售助理可按标书的难易程度、及时性等进行；售后更多的看客户满意度，难易程度可作为加分项。

最后的得分按照区间，设置相应的百分比，意味着销售、销售助理、售后的绩效可能高于原来测算的绩效分配金额，也有可能低于。

职能部门可按照市场薪资行情，结合销售情况，测算出可分配绩效额。这个可分配额与销售任务完成情况有关，销售超额完成，则可分配额相应增加，否则减少。

为了避免分数的随意化，可先拿出40%按人均分配，然后60%按分数分配，如职能有三人，分数分别为92、95、105，则按照绩效分配额*本人分数/总分数，得出各自绩效。这样的优点能较好的控制人员编制，体现多劳多得。

思路二：将所有人员作为一个整体，设置单独核算项目。

将所有人员作为一个整体，必须首先考虑成本因素。就现状而言，一个项目即一个公司，因此成本涵盖应该尽量全面，如工资，水电费，房租，维修费，资产折旧，耗材等。

销售收入减去对应成本后的金额，即毛利，是分配的基础。

虽然项目人员作为一个整体，但分配还是有主次之分的，如果总经理不参与分配，则首先分配销售人员的，假设为60%，然后销售人员以销售收入为依据进行二次分配；其次是助理、售后和职能部门人员，按照岗位系数与考核分数来分配，岗位不同，分配系数不同，如1.2，1.15,1.0，试用期可在0.5-0.8内；工作难点和贡献都可以体现到加分项里，这里可采用积分制的思路来制定。最终的分数作为分配的依据。

根据员工绩效得分情况进行奖金分配。即对所有岗位绩效评分，将团队成员的绩效得分进行加总，用奖金总额/绩效总分，得出奖金的单元额，然后分别与不同员工绩效得分进行相乘即得出了个体奖金额。这种方法只考虑了绩效得分，却忽略了岗位之间本身的差异性，经常又会影响承担责任较大岗位员工的积极性。因此我采用岗位系数与加分来弥补。

单独计提项目不包含在收入中，如销售人员可以按业务距离远近给予一定补助，如市内，县级，省外等。助理可以按标书制作量和难度，如超过5个以上，每个额外增加一定补助。售后可将客户的表扬等作为奖励，总之，都是有客观事实作为依据的。

如果企业在创业初期或亏损阶段，此方案则无法实施，因为很可能毛利额为负数。因此必须按企业实际情况灵活运用，如成本只核算人工成本及变动成本，最终起到激励的作用。

思路三：既考虑项目组团队的巨大贡献，又要考虑每个成员所发挥的作用差别，将项目奖金分为两个部分：基本奖金，绩效奖。

基本奖金是作为项目团队人均奖，拟占奖金总额的60%，突出表明此次项目的成功是基于团队的共同努力，共同合作的成果；二是绩效奖，占奖金总额的40%，按项目团队中每个成员在项目中的贡献计奖。

　　首先设定项目组成员工作复杂系数，组内讨论通过；按照已有的经验估计各项工作的工作量，即每人所承担工作量的多少；按工作量的大小和工作复杂程度计算各成员应得奖金数量。为了不同工作量之间能够横向比较，可给工作量设置相应的单价。

　　尽量避免每次都是一样的分配结果，应当随着个人在项目中的表现情况而浮动。整个评选的过程应该对团队公开透明；绩效部分的分配，应以结果为导向，所以产出是最重要的考虑因素，平时应该视情况收集或者积累一些数据作为考核的依据，譬如承担的工作量、造成的缺陷数量、实际表现跟计划的偏离百分比等等。

　　最终的奖金分配结果应该能够体现出人员的贡献差距，要拉开贡献大者与表现普通者的差距，这样也更贴近真实情况。要平衡好个人奖励和团队奖励之间的关系，若奖励了某一个人而破坏了整个团队的氛围。

设计绩效分配方案，我们要了解老板在考虑什么？他会考虑付出努力最多的那个人，应该给他更好的激励还是会更考虑这个团队？这也最终影响到我们绩效方案的制定。

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