职场人格局和视野的提升，往往通过跳槽提升工作职位开始。但工作职位的变化不仅来自外界环境，更来源于如何提升自己价值。对于自身价值的提升最根本的还需要从认识的开始，比如案例中提到的如何从单一模块过渡到全模块，或是从执行者上升为管理者。 一、从单一向全盘 个人认为，HR工作的初衷并不是完全隔裂进行，无论从哪一模块入手，都会在工作中或多或少与其他模块相连。单从一个维度深入，比如做招聘工作，一定会联系到薪酬；做培训工作会直接联系到绩效，做员工关系会联系到培训等等，如果分别将不同模块一一展开，相互之间的联系会更加紧密。所以无论从事HR某一模块工作，还是从基础人事工作入手，都要将视线放置于人力资源管理的全体系中。而解答题主的问题，我尝试着从薪酬绩效模块入手，分析与其他模块的关系，希望可以将思路打开，请参考下图。 此观点仅为其中的一个思路，如果已精通中型企业的薪酬绩效，最正确的方式一定是从自己最擅长的领域开始，毕竟刚刚进入新环境，虽说不一定要“新官上任三把火”把企业的原结构进行调整，但为了自己更好的在企业立足，也一定要明确发挥出自己的优势。比如：规划较小的企业薪酬结构相对单一，对员工的激励作用基本可以忽略，如何通过增加或减少薪酬构成，而不增加企业成本的前提下让部分员工或老板感受到人力资源的专业性，就已经为将来有可能发生的人力资源管理调整奠定下了良好的基础。 二、由结果看过程 从执行工作提升至管理层，最大的问题在于思路。过去做执行，领导怎么下达任务，就怎么完成。相对优秀的执行者在完成任务时，会聪明地将结果先传达到领导，如果领导感兴趣会继续汇报自己如何完成，也就是通常大家概念上的的“表表功”，可是无论怎样聪明的执行者，为什么没办法马上胜任管理角色，原因之一即解决问题时无法预知结果或无法设想结果。这个能力有可能是经验不足，但更大的问题便是没有从执行工作中抽离，以局外人的角度辩证地分析。比如题主讲到“以前负责薪酬绩效模块重点工作，但是还有一位总监作为上级能够经常指点”过度依赖性使得职场人的成长受到很大限制。就像一位总依赖拐杖行走的人，如何摆脱对拐杖的依赖便是对心里最大的挑战。 所以，当作为人力资源部门负责人角色来全局管理部门时，首先要明确部门的职责究竟是什么。也许老板的定义最为恰当，但毕竟人的认识还是会受到外界因素的影响，就像很多领导在与人力资源从业者沟通时，总把人力资源工作讲得多么重要，在企业中发挥着怎样大的作用，但一工作起来又马上回到行政辅助类工作中。那么，如何破局？ 1、看结果。任何指令的发出，都有强烈的目的性。比如老板要求HR部门作绩效考核，因为员工的工作效率令老板很不满。任务下达后，HR要马上开展绩效考核吗？如果回答是“yes”，很抱歉！有可能你做的工作无论结果怎样，都不会得到领导对HR工作的高度评价。为什么？因为在老板看来，你只是用一种专业的方法帮助他解决了他提出的问题，至于你的价值没有你预想的那么高。所以正确的方式应该怎样？ 三星HR管理者：老板提出人效低的问题，马上安排人员调整绩效思路的同时，与各部门领导开会调研，工作效率低的问题如何改进，提出建议试运行； 四星HR管理者：先于老板发现人效低的问题，通过与员工、部门领导的交流，列出反馈最多的问题与部门，通过专业分析提出试行方案并提交老板审批 五星HR管理者：先于老板发现人效问题，由人效问题深层挖掘最终发现基层管理者的管理方式老旧，对人员要求无法服从，则需要从提升干部管理能力入手，引入干部竞聘制度、优秀员工管理提升制度等，从下而上改变企业管理能力进行提升员工人效。 2、动态循环再看结果。如果报批至老板的方案并未得到批准，或批准后试行后未得到预期的成效，则再次分析方案的结果，是否发现问题中最关键、最亟需解决的问题，假如还没有，在借用效率考核时，充分利用绩效反馈的过程，在过程中依据数据及事实修改方案。 三、量本利看管理 无论是传统的制造行业，还是新兴的高科技互联网行业，支撑企业运营的根本都与量本利有不可分隔关系。先来解释一下什么是量本利分析，根据百度百科的概念“本利分析法，全称为产量成本利润分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。”曾作为中型企业薪酬绩效经理的题主对这个概念不会陌生，不然掌握着企业人力成本的薪酬管理则会沦为简单的工资核算而变得微不足道。但是，从HR管理者的角度出发，我们可将量本利的概念缩小到日常的工作管理中。 首先，从部门内部分析岗位价值。人员编制、人工成本、部门定位、部门效益决定着岗位存在的实际价值。虽说人力、财务、行政部门的价值最难衡量，但换个思路，如果没有某个职位，将会对企业产生怎么的影响，切忌在分析时，我们看得是岗位而非在岗位上工作的员工。比如：招聘岗，如果暂无专职招聘人员，招聘需求、计划实现受限，招聘到岗率留存率无法保证，所以招聘岗的岗位价值不仅体现在完成多少招聘计划，还应包括留存员工为企业创造的价值转换。 其次，从企业运营分析组织结构。每个岗位、部门的设置与增删都从成本、价值及员工效率来考量，这实际已与胜任素质模型与绩效管理产生极强的联动性。之前曾发生过这样一件事，一位项目开发类企业管理者咨询技术开发类员工如何做绩效考核的问题，因为开发周期较长，一般至少一年，长者可达2年或更久。而项目交付会直接影响到企业的运营。所以，从实际工作出发，我问了几个问题：1）一年周期的工作量是否可均摊到12月？2）每个月项目应达成的目标可否分解到某一类技术岗位？3）技术岗位绩效较好与一般的效率究竟有多大？是否需要企业花费成本来提高？答案根本不用咨询，量化数据最大的优势便是直观看到工作效率与工作结果。 最后，量本利的趋势看过程。在量本利分析的关键是对盈亏临界点的分析及边际效益的分析。作为HR的管理者，在对模块进行深入时，仍要时刻关注企业业务的成长与经营情况。假定，当企业效益较高，员工效率未改变时，对员工进行经济性的奖励且占到工资总构成的百分比为5%时，员工并不会产生太多不满，可当其他条件不变，员工效率提高，再用5%作为奖励，就有可能降低原有激励的效果，即使后期提高到10%也未必能改变员工的不满。 综上所述，从单一模块向全盘管理转变，既要提升思想认识，更需要发挥原有的业务优势，自上而下分析目标，自下而上分析管理，用企业经营者的思路分析理解部门与人员，人力资源管理才不会再次沦为辅助性的角色。
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