五步解决人力资源管理项目推进与执行

作者徐渤bobo 2017-09-05 16:21 58532

内容来自 2017-09-06 打卡话题

　　我们公司是一个稍具规模的上市公司，对于人力资源管理非常重视。之前公司为了提升人力资源管理水平，与咨询公司合作过相关项目，但由于一些人事流动等原因没有推行到最后。我目前刚被招进来时间不久，担任人力资源部门的经理一职。最近，上级领导要求我重启之前的项目型工作，在全公司里推行，由于我之前的工作经历从事部门内部工作比较多，跨部门工作也只是一对一的沟通协调，如今对于项目型工作确实没有经验，不知道应该如何做好一个项目负责人的工作。
　　请教各位牛人，一般企业都会做哪些人力资源管理项目？那么，不同的项目会有不同的能力要求么？如何才能更好地在企业推行人力资源项目呢？

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　　随着人力资源管理越来越深入民营企业，原来在BAT或者是大型与外资企业会使用上的人力资源项目已经越来越被HR所熟知。只是外资企业与大型行业领先龙头企业不一样的是，在普通型企业中，HR会被究竟如何应该落地执行人力资源项目管理所困扰。
　　我曾经与百度上海HRD辛占华老师聊过，在百度公司，总部的COE负责将每年要研发与推进的人力资源项目下发至各地区HRD，由不同地区的HRD牵头负责某项目做为试点，COE并不负责真正的项目落地，只负责研发。而真正负责项目落地的是牵头的那位HRD。不得不说，这是大企业内部的机制建设到位，所以在整个项目推进与落地执行的过程中，就算是会有一些偏差，但也是在可调控范围内。
　　在很多大企业中，要求HRD或者是COE这样的角色有咨询经验也是如此，就是可以明白人力资源项目从研发到落地执行可以更顺畅。
　　那么今天我要和大家聊一下的就是关于在普通型企业里，人力资源的项目如何推进与落地。

　　一、明确项目目标与目的
　　我一直强调强调再强调，在普通型企业中，HR做任何一件“非日常处理性工作”时，要先明确目的。向前连续追问5个W,找到最根源的问题，为什么要做？做了以后能解决什么问题？这是最最关键的一条，如果这条没有明确，任何的所谓项目都是伪命题，只沦为“为做而做”。
　　那么如何明确？包括但不限于：
　　1、与企业目前的发展战略是否相关？如果相关是可以起到什么样的作用？
　　2、在企业发展中，本次项目预期影响多长时间的发展与经营战略？
　　3、项目实施需要多长时间？与企业日常管理有哪些方面可能会有交集？会有什么影响?
　　4、本次项目预计达到的目的是什么？大约需要多长时间？
　　5、本次项目需要哪些方面的人员参予？参予的程度在多深？各自的职责与义务是什么？
　　6、本次项目目标预期偏差
　　。。。。。
　　为什么要先明确这些是在做一件事情之前先把为什么做解决。

　　二、明确项目进程、参予人员、项目授权
　　项目进程是相当重要的环节，当然还有参予人员与参予度，还有人员分配。这些各位大咖都有提到，没错，我们必须在企业内要组建项目小组。这个小组可以不用和大企业一样一堆人，但至少要包括：”核心高管、分管高管、HR小组、项目牵扯部门最高负责人、一小部分的核心员工“。为什么要有核心员工，是为了在项目执行时更容易推进和更容易被基层员工接受。
　　组建小组之后必须要由本次项目的最高负责人进行推进和授权。授权就是在本次项目中部分人员的授权会和自己本职工作时的权限不同，仅限于本次项目。这一点很多普通企业在执行项目管理过程中都忽略了，从而导致人员退缩或保持观望态度。项目授权在组建小组之时就需要明确。这一条是为了解决”什么人干、干什么、干到什么程度、能运用多少资源“的问题。
　　当然此时就可以进行项目进程的设计了。
　　关于项目进程的设计，最普通的方法当然是各位老师提到的“项目甘特图”最好。各位卡友可以去其他几位老师的文章中看看项目甘特图管理。项目甘特图可以更有效的解决“在什么时间节点完成到什么程度”的问题。而此时我要强调的是甘特图是需要追踪的，在指定专人在项目授权范围内进行追踪并汇报。

　　三、项目跟进
　　项目跟进的过程中需要了解的问题是项目小组成员的汇报问题。一种是“根据既定的项目时间、项目条线进行定期的汇报”，这个在项目进程设计是就首先进行解决，定期汇报的时间，汇报的内容是什么。另外一种是不定期的“头脑风暴”，这是在项目进程过程中有项目高层负责人发起，或者由项目进程追踪人发起，因为项目中的重大事件或项目阶段性结果发生偏差需要召开项目碰头会。
　　定期项目总结会的主要解决：项目是否正常进行、项目各参予人在项目执行过程中遇见的问题、这些问题的解决方式建议与明确解决时间与方法、项目阶段性结果的呈现、项目的进程到哪一个程度，离项目实施目标还有多远的进程，下一步的项目实施重点与需要注意的事项。
　　不定期项目会议主要解决：项目突发事件的过程、项目突发事件牵涉的人、事、物、项目突发事件或项目期间需要临时解决的非常规性问题、预计下一步的项目调整性措施、项目调整后的预期完成时间等。

　　四、项目培训与反馈
　　在此处，我不得不提一下，项目实施过程中最容易被忽略的“项目培训与反馈“。人力资源项目有一个特点，肯定都与人的切身利益有关，因此必须要关注项目过程中的培训与反馈。最佳的项目培训是在项目里程碑阶段，获得了一定的项目结果时，通过项目小组的会议讨论，将项目举证与项目实施下一步的重点还有项目的重要工作都与企业内每一名员工进行传导与培训。可以说，如果要实施一个人力资源项目，中间过程中全员培训个7.8次都不算多的。如果企业人数较多，可以用视频培训或者是当地区HRBP的培训来进行。
　　仅培训肯定不够，还需要有反馈机制。项目小组通过项目会议以后的”决议与里程碑“必须要在全员建立反馈机制。当然，这里也有技巧，比如公开邮箱等。千万别大咧咧的让员工贴个大字报，这肯定就不合适了。反馈是为了更好的在下一步进行调整，也是为了给员工一个参予的机会，这样项目在最终结果出现的时候，员工会更容易接受。

　　五、项目结果总结与复盘
　　当项目已经运行到结果需要进行项目整个过程的复盘。这个REVIEW需要将项目整个环节都进行盘点，时间、参予人、进程、中间遇见的问题、解决的方式、项目结果是否有偏差、偏差在哪里、是否有办法再次解决、项目结果呈现。
　　在此时，人力资源项目结果应该可以说已经全部呈现在全体员工面前。那么将复盘的结果进行公布也是保证项目可以落地执行的重要环节之一。员工的参予度越高自然接受度也会越高。

　　注意
　　人力资源的任何项目都会有一个适应期。这一点项目实施人必须了解。
　　一般情况下，前2-3周是动荡期，此时会有人心不稳或者是有人提出强烈反对的时期；
　　1个月左右人员进入了观望期，这时期大多数员工会保持观望态度，这个项目到底能不能实施？对自己影响到底多大?这就需要我们在项目阶段性结果时多做培训与反馈了。3个月左右员工适应期。此时大多数员工已经适应，此时需要加强项目结果的影响，将项目完成会带给员工的优势进行宣传。

　　注意以上五点，我相信任何人力资源管理项目都可以在企业中得到落地与执行。比如说：人才盘点、高潜人才、绩效变革、精细化管理、组织发展、流程优化与组织优化等等。
　　好了，今天好累，先写这么多拉，有机会呢再和大家多聊一聊如何在企业中将变革型项目落地实施。

　　对了，告诉大家一个好消息，三茅又又双叒叕在深圳搞事情了，9月9日本周六，我的男神焦二哥和思考鱼大大现身