任何一个管理体系的引入，都将是工作习惯、理念、方法等的改变，甚至是利益的再分配，资源的重新调整，组织的再次定位。如果没有系统的筹划、持续跟踪与沟通、坚定不移执行、及时总结与纠偏，项目很难落地。更何况，很多企业并没有项目管理的经验，凭感觉、人盯人、领导的督促开展相关工作，效果自然难以达成。
一、项目工作的特点
项目工作与常规工作不同，对项目工作的管理方式也要有所区别，其特点主要表现在以下几方面：
(一)阶段性、高强度：项目制工作通常会有严格的时间要求，项目参与人员需要在一定时间内完成大量的工作，需要在保证原有工作正常开展的基础上付出更多时间与精力完成项目相关工作；
(二)广覆盖、重参与：项目工作涉及内容比较广泛，尤其是管理类项目，可能涉及企业各个层级、各个岗位，特别注重企业成员的参与；
(三)挑战大、风险高：除了时间、精力的挑战外，项目工作通常会涉及新的理念、工具、方法，需要参与者学习、掌握新的工具，采取新的手段。而且，影响项目结果的因素有很多，存在较高的风险。
二、推行项目的难点
(一)方案不利于落地：一种情况是项目方案本身存在问题，违背事务发展的客观规律；另一种情况是方案本身是科学合理的，但与企业当前实际情况不符，这个时候，除非企业有削足适履的勇气和强力推动的决心，否则再科学的项目也难以落地。
(二)项目执行者抵触：项目工作会对企业成员带来一定的影响，比如前面提及的需学习新的工具、方法，会增加员工的工作负担，甚至是既得利益受损等，这些问题会导致项目相关人员的抵触。当然，这种抵触不一定都表现为激烈的对抗，更多时候体现为消极怠工、煽风点火。
(三)项目管理不足：企业对项目缺乏有效的管理，比如项目理想、项目目标制定、资源配置、项目执行跟踪、考核等方面存在不足，从而导致项目进度控制、项目目标达成等方面出现问题。
图1 管理变革示意图
三、项目推进成功的关键事项
部分大咖从项目管理的角度来谈项目的推进，已经讲得比较全面，我试着从实际推进过程中可能面临的问题、解决思路来回答下题主的第三个问题（内容稍微有点多，请耐心观看）。
（一）方向：界定项目的目的、合理控制各级人员的期望
1.清晰界定项目目的与目标
清晰界定项目的目的与目标，这句听起来好像是废话，但却是很多企业项目管理落地不顺畅的原因。按照项目管理流程，项目立项时即需要明确项目的目的、成果、目标等。但在实际运行过程中，通常会出现两方面的问题：
（1）对目的、目标认识不清：从主观角度来看，企业对于项目的目的、目标认识不清楚。尤其是管理改善类项目，目的可以表述为“提高效率”、“提高积极性”、“提高管理水平”，但这些目的是否通过这个项目即可实现，具体想要达到什么样的目标，很多企业对此并没有清晰的认识。
（2）目的、目标难以界定：从客观角度来看，有些项目的目的、目标的确难以界定。对技术类、研发类、营销类项目而言，目的和目标相对容易降低，比如成本降低10%，销售增长15%等。但对于管理类的项目，尤其是综合管理类项目，项目的目标比较难定义、界定和测量。即便可以通过一些指标来衡量，但这类项目从实施到产生效果，通常会有一个滞后期，而且影响项目效果的因素是多方面的，很难界定是否是项目本身的问题。
针对这一问题，在项目立项阶段，务必要明确项目的目的，并且分析这一目的是否可以通过该项目达成，如果可以，需要进一步明确具体的目标，而不能简单的停留在交付什么样的成果。
2.合理控制各层级人员对项目的期望
这实际上和前一个问题有一定的相关性，正是由于人们对项目的目的、目标不清楚，容易导致下列两个问题：
（1）期望不切实际
在给客户实施管理项目过程中，我们经常遇到这样的现象：企业的决策者或高层管理人员对项目的期望过高。这虽然有利于企业投入更多的精力和资源，但也容易导致对于项目推进过程中阶段性结果不满意，容易出现反复，导致项目推进进程缓慢。我们曾经给某企业做过一个薪酬项目，做完之后，看客户的满意度并不是很高。在和老板沟通之后，老板说了一句，我以为你们咨询公司会有妙招……但实际上，项目是为了解决问题，并不在于招有多新。
（2）期望不一致
由于角色的区别，导致不同人员所掌握的信息、对问题的理解、利益诉求不同，容易出现大家对项目的期望不同。当然，这本身没有问题，但如果大家的期望发生冲突时，会影响项目的推进落地。
比如，高层管理者觉得员工的工作饱和度不够，希望通过项目精简人员、提高工作效率、增加饱和度；中层管理者希望通过项目能够给部门增加人员，或者提高薪酬，使得自己管理起来轻松一些；员工则希望通过项目能够减轻工作，增加收入……
针对这一问题，在项目思路沟通过程中，要明确告知项目可能带来的益处及问题，针对不切实际的期望要敢于指出，切忌为了赢得大家的认可而故意夸大效果。
（二）核心：确保项目方案合理性
项目方案合理是项目有效推进的核心，项目方案合理性主要体现在两方面，方案正确性、方案可操作性。正确性主要体现在项目方案符合事物发展的客观规律。项目可操作性则主要体现在下列几个方面：
1.与企业文化相匹配，项目执行方式、项目方案所提倡的理念、价值观应当与企业文化相匹配。当然，如果企业当前的文化已经成为阻碍企业发展的因素，则需要进行企业文化改造。
2.与管理基础相吻合，企业作为一个整体，各个模块之间相互联系、彼此交融，如果与项目方案相关的管理体系不存在或者过于薄弱，缺乏相应的支撑，必然会影响项目落地。
3.与员工能力一致，项目方案最终必然落实到具体的人员，如果项目执行人员不具备相关执行能力，项目方案执行难以落地，或者落地情况会大打折扣。并不是完全按照员工的能力开展相关工作，但是执行方案所需要的员工能力不能远高于现有员工的能力方面。
因此，在项目方案设计阶段，应当综合上述各方面因素，确保项目方案的正确性、可操作性。
（三）手段：争取支持、降低难度
1.团结支持者、拉拢中立者、分化反对者
项目推进过程中，争取项目相关人员的支持很重要。如前所说，实施新项目可能会招致员工的抵触。因此，如何尽可能多的争取人们的支持是项目推进的关键。可将项目相关人员按照对项目的态度分为三类：支持者、中立者、反对者。然后，针对不同类别人员采取不同措施，以最大限度获得大家的支持。
（1）团结支持者：在项目推进过程中，对支持者要主动团结，多听取他们对于项目的意见和建议，邀请他们参与项目讨论。同时，主动帮助他们推进项目落地，树立典型案例；
（2）争取中立者：对于中立者要积极争取，主要从两方面着手：一方面要消除顾虑，了解他们对于项目的顾虑，针对他们的顾虑采取相应的措施。如果担心项目落地对个人利益受损，可以以实际案例分析项目落地后对个人带来的好处，尽量消除他们的顾虑；如果担心自身能力无法满足项目要求，则可以多提供相应的支持和辅导。另一方面要强化利益，多宣传项目实施对于个人在中长期的收获。同时，在相关会议中对于中立者取得的成绩、进步要及时表扬，也可以邀请他们参与一些关键问题的讨论。
（3）分化反对者：对于反对项目的人员，要进行分化。一方面是尽量争取其中部分人员，让他们从反对向中立过度；另一方面，即便是反对者，也要让他们的反对观点形成差异，再针对各个反对观点逐个击破。具体实施方法仍然是找到他们反对的理由，对于非原则性的问题，可以适当让步，从而让部分人员从反对转向中立；同时，可以将这些反对者分到不同的小组，让支持者同化反对者。
2.拆分项目，降低难度
降低项目难度也是项目推进的一个有效手段。当人们面对一个大项目时，往往会产生畏难情绪，但是，如果将这一项目拆分为很多的阶段性小任务，明确小任务的目标，让大家感觉项目难度不高，工作量不大，对于项目的抵触会减少，项目操作的难度会大大降低。比如企业需要开展绩效管理项目，从项目本身来看，会涉及很多内容，包括年度经营计划制定、工作分析、指标提取、方案建设等，但如果将这个项目分解为N多小项目，并将这些任务分配到不同的人员，工作难度就会大大降低。比如工作分析、指标提取、方案设计…工作分析又可以分为问卷设计、工作模块确定、每个模块包含任务明细、任务描述……这样一来，每个人在同一时间段需要承担的工作量小、难度低，自然效率会更高。
（四）动力：建立激励机制、强调项目收益
当然，提升项目参与人员的主动性也很关键，主要从激励机制和项目益处两个方面着手。
1.建立激励机制
建立有效的激励机制能够调动项目参与人员的积极性，可以根据每个人在项目中的角色、职责，将其在项目中的绩效列入个人绩效考核内容中，从时间（是否按进度完成相关工作）、数量（是否全部完成当期的工作）、质量（交付成果是否符合要求）、成本（所消耗的成本是否超过预算的一定比例）几个方面制定考核标准。
2.尽快让关键人得到回报
除了依靠行政权力、奖罚等外在因素进行激励外，还应当建立内在的激励机制——亦即是让员工从这些工作本身获得回报，比如，团队效率更高、个人价值得以显现、团队分为更好……
具体实施过程中，可以按照下列两种方式：
（1）分析项目不同阶段可能给相关人员带来的益处，然后在项目宣传、总结过程中，重点强调这些方面，让相关人员充分感受到项目对自身带来的好处；
（2）将项目成果进行适当包装，树立先进典型，让没有获得收益的人员感受到可能对自己带来的好处，提升积极性。
（五）能力：项目管理与执行能力并重
只是激发员工动力显然还不够，如果项目推进的能力不足，也很难推进项目落地，项目推进能力主要关注项目管理能力及项目执行能力。
1.加强项目相关方法技能培训
在项目实施过程中，应不断的通过会议、培训、一对一沟通等方式，让项目参与人员认同相关理念，掌握相关方法，具备实施项目所需要具备的基本能力，项目管理的各项工作才能得以有效落地。
同时，对于参与项目的人员，也可以开展一些项目管理方法、技能的培训，提升项目管理能力。
2.选择合适的项目负责人
选择合适的项目负责人，项目基本成功了一半。在选择项目负责人的时候，主要从能力、精力、影响力综合选择。
（1）从能力角度来看，主要关注三方面：
A.综合能力，包括问题解决、冲突解决、沟通协调、组织、聆听等能力，还要具有一定的灵活性和决断能力，能够体查需求。
B.项目管理能力，包括选拔人才、建立信任、目标分解、价值评价等方面的能力，确保项目正常进行。
C.专业技能，项目负责人最好对项目关键知识、技能方面有一定的了解，在涉及关键问题时能够做出正确的决策，也更能够获得项目组成员的认可。
（2）从精力角度来看，项目负责人应当有一定的时间、精力投入到项目相关工作中，如果不能是全职的，至少有30%的时间放在项目推进方面。
（3）从影响力角度来看，主要考虑项目负责人的行政级别、在项目涉及专业领域的权威性。行政级别最好是高管层面，能够调动更多的内部资源；而如果项目负责人在项目相关领域方面具有权威性，更能够得到大家的认同与信服，更项目推进也就更容易。
3.建立项目管理体系
除了通过人的能力提升项目执行能力之外，还需要通过提升组织能力来推进项目落地，因此，需要建立项目管理机构、项目沟通机制、项目管理流程、相关管理表单等。
（六）环境：推进企业文化变革、加强配套机制建设
1.企业文化建设：企业文化体现在公司的人员的招聘、选拔、使用、晋升、考评、激励等最能承载和体现公司理念和价值观的制度、机制、流程层面。而对于管理类项目，尤其是人力资源管理类项目，项目的思想、理念如果与企业当前的价值观不相符，甚至是相抵触的，项目也很难推进。这个时候就需要对原有的企业文化进行变革，按照急用先行的原则，针对其中最突出的矛盾点，通过舆论宣传，逐步调整大家的理念。
2.配套机制建设：除了推进文化建设之外，对于与项目相关的必备的制度也应当着手建立，这样才能保障项目方案的作用得以有效发挥。
（七）资源：一把手的强力支持
很多企业存在这样的现象：项目刚开始的时候，一把手比较关注，项目还能正常进行。但过一段时间后，一把手的精力逐渐转移到其它方面，项目相关工作逐渐流于形式，最后不了了之。在这样的企业里，企业内各级人员通常都会有这样的侥幸心理：先应付应付，等这阵风过去就又恢复从前了。
从我们以往项目推进经验来看，只有一把手表现出坚决推进的决心，并且真正参与到项目设计、推进过程中，让各级人员感受到一把手的坚定决心，才可能放弃应付的心理，真正参与到项目中来。
除了上述各项措施之外，在项目推进过程中，还是要注意推进的节奏，不要过于冒进，循序渐进的开展，给大家接受、消化的时间，项目推进效果会更佳。
同时，在推进过程中，发现项目方案不合理的地方，应及时进行修正、调整，不要过于追求方案的先进性、完美型，可以先有后优，逐步改进。
提前预计项目推行过程中可能面临的问题，并针对性的做好预防措施，项目推行就会相对顺畅。
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