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对于建立绩效考核体系来说，考评人的确定是很最重要的一个步骤。如果考评人选择不当，绩效考核自然不会取得好效果。
某啤酒集团绩效管理实践案例就说明了这个问题。为了加强绩效考核工作，该公司专门成立了绩效考核办公室，这个办公室归公司董事长直接领导，主要职责是负责对公司8个部门总监以及13个子公司总经理进行业绩评价，各个总监以及子公司总经理的月度绩效考核内容以及评价标准由绩效考核办公室负责提出，月末各位总监及子公司总经理评价分数由绩效考核办公室主任负责评定。公司董事长知道这个办公室主任位置不好当，因为这个岗位要对公司各位领导进行业绩评价，这就要求其对各个部门以及子公司的业务非常熟悉。考核办黄主任在这个工作中投入了极大精力，每位总监以及子公司总经理的考核指标都多达50多项，在每个考核初期，都要一一和各位领导商讨考核指标，每个月末，都要和各位领导“商量”考核结果。即使这样，董事长对黄主任的工作还是不满意：“公司各个部门以及子公司的业绩都很完美了吗？怎么从来没有低于95的评价结果！什么时候有低于95分的评价结果我认为就是个突破！”这是典型的绩效考评人选择不当的案例，“商量”着定考核指标，“商量”着进行考核评价，这样的绩效管理不会有预期的效果。
另外一个例子，笔者接触过某地市级烟草公司推进绩效管理实践中遇到的困惑，公司对市局科长实行360度考核，由市局分管领导、县区局、其他科室主任、本部门员工分别对科长进行业绩评定，对各县区局，由市局各科室抽调人员组成考评小组，由考评小组最终对各县区局进行评价。随着绩效管理的推进，局领导发现，每次组建县区局绩效考评小组的时候，基本都是一般科员参加，在对各区县局打分评价时，一般都是讨价还价的过程；有些考评者不根据被考核者的业绩来进行考评打分，而是根据私人关系来进行打分，更有甚者将考评打分过程当作打击报复的机会。
本文内容摘自赵国军著《绩效管理方案设计与实施》，化学工业出版社出版
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