【转载】组织设计，你学不会！

为甚么这样的建议呢？这不是明显在跟大家说：“组织设计，你学不会”吗？    

    按照T哥的痛苦回忆，组织设计的学习通过书本学习还是有相当的难度的。因为组织结构的设计的依据，来自企业经营的价值链、内部流程、战略意图、行业特点、人力资源管理趋势，根据理论上的推演做出来的架构，往往会有很大的落地难度，给组织的管理带来障碍。

    大学教授会跟你讲指挥链、管理幅度和8大原则......麦贝格会跟你对比标杆企业，详述职责......互联网大咖们都在说去中心、云组织......然并卵，你学得会吗？

    何况，现在处于一个“互联网”思维满天飞的时代，各种IP和大V抛出了花花绿绿的概念，在组织传统的科层式、事业部式、矩阵式、网络化等概念还不能消化的同事，“平台化”、“生态化”、“生物”组织又冲击大家的视野。

    T哥的观点是：关于互联网时代的组织结构形式，也不是蜂拥去拼讲“平台化、生物、网状组织”......这里面概念炒作比较多，成功案例比较少。也许只有阿里巴巴、腾讯、韩都衣舍、海尔等企业的实践才有资格提，但实践中也不完全是他们在“PPT分享”中的样子，特别是阿里等企业的内部组织架构，平台化组织、生态组织指的是他们的构建的商业价值链生态~~

    说了这么多，终于把一个累赘的大包袱抖擞完毕（鄙视脸）......关于组织设计，T哥还是试图用案例的形式，给大家分享几个项目案例，了解组织设计的关注要素和思路吧。

案例1：为甚么要做以平台为中心的扁平化？

   案例1是一家游戏制作公司，集团总部在海外，国内是一个产品研发团队，市场、运营和客服团队都在国外。

    公司的现有多个完整的产品线，有的产品线已经比较成熟、有的产品线正处在市场推广中、还有的产品线还在前期预研和团队组建中，产品尚未得到市场验证。公司有一位产品中心总监、一位CTO、一位行政人事总监负责三大中心。

图1：职能式组织架构图示例

   喏，上图示例一个最为常见的职能式组织架构，从内部管理上的看，没毛病。决策链很清晰，产品中心对接海外市场的需求（来自市场、运营团队），规划产品提报给产品中心总监，立项后，交给研发中心技术部门，由各个开发项目小组承担开发任务，测试验收后，上线推广，然后交给客服和运营团队，直到产品退出市场。

   燃鹅，仔细想想，这个决策链似乎有些被这个科层式的职能架构人为拉长，产品/项目经理需要向产品中心的总监、CTO、技术部经理汇报，一旦项目中出现需求变更，经过一系列领导确认审核后才能执行。

   游戏行业产品周期很短，很多产品往往半年左右就被玩家玩腻，然后要么迭代版本，要么退出市场...因此这样的决策效率会让产品上市的时间延迟，失去产品竞争力（要知道，在竞争如此激烈的市场环境中，最优秀的游戏公司都是靠抢时间加速上市抢夺市场占有率的，这下大家能理解生在“帝王家”的腾讯互娱，为甚么还要靠整夜整夜的加班，才能站上游戏行业的最顶端了吗？）。

   职能式管理架构也让内部对研发人员的考核激励变得复杂，嘿嘿，HR们想想研发人员的绩效指标，一个字，难！两个字，头大。

   也跟时下流行的“组织扁平化”趋势似乎背离啊。

   在这样一个业务流程以项目制为主导的研发团队中，内部的组织架构最好就沿用产品/项目经理负责人的项目管理架构，事实上，腾讯等公司也是如此。一线团队为小组制，一个个专业模块的研发小组组成项目组，向项目经理负责；考虑游戏行业、互联网产品的不确定性，腾讯等大公司有可能在内部形成同类产品多个项目小组内部竞争的格局~~~成功一个项目，公司就赢了。其他失败的小组便被拆分、调整到其他项目组~~

图2：产品运营为中心的组织架构示例

案例2：华为铁三角，让听得到一线炮火的人决策  

   以上案例1的组织架构只要稍作调整，架构变更为以业务流程为主的产品/项目经理负责制，就能有质变的突破。

     ◈产品/项目经理作为核心管理人员，直接对CTO、COO负责；

     ◈以项目组为单位的考核、激励、团队人才培养则目标责任很清晰；

     ◈而脑洞可以开的更大一些，可以以倒三角的组织架构设计模式，把职能部门、公共部门、CTO、COO放在一线产品/项目组的下面，他们的职责要求不是下指令，而是提供资源（含培训、流程节点的决策、资源调配、人才培养等等）。

     不由得想起大家都在学习华为的铁三角组织架构。

     所谓铁三角组织是基于华为的业务是给客户提供通讯解决方案的特点，在一线，组合客户经理（AR）、技术解决方案经理（SR）、交付经理（FR）为铁三角，他们三个共同为客户提供解决方案参与投标，后台的代表处领导等也是提供一线火力支援。

图示3：华为一线项目铁三角示例

    这样的组织架构设计，也是基于业务特点和内部流程的。这样的架构，可以突破以往客户经理在一线（有一些公司会配备售前技术支持人员）瞎吹，提交的方案后台技术研发部门完全做不出来的问题。提高项目/产品交付的成功率，也可以把一线铁三角的激励跟完整的项目/产品周期绑定，规避产品开发和项目实施的不可控风险！

   而华为后端的产品研发花了几十亿成本建立起来的IPD流程、供应链管理流程ISC、财经管理流程IFC等，跟一线铁三角组织紧密衔接，从而驱动华为整个组织的“以客户为中心”的流程化保障。

  不知道大家是否可以从华为、从这家游戏公司的案例中获得组织设计方面的思考要素？组织设计没有定规，如果在企业里负责OD，一般都要从组织的问题出发，从业务流程开始，诊断现有的组织存在的问题！

图示4：华为组织架构（来自网络）

      没有哪一家企业的组织设计是按照书本和模式设计出来的，套模板和抄标杆企业的做法，是不可取的。从这个角度上说，组织设计来自管理实践，来自组织问题，非从书本可以学来！

案例3：说好的激励方案呢，咋跑题了

    T哥想起了去年为杭州一家企业集团咨询辅导的过程。谁也想不到，项目投标交流时得到客户集团总裁认可的关键点，是一个看起来“跑了题”的议题。

     客户的明确需求是期望咨询机构建立规范科学的薪酬管理和激励体系，在交流项目内容时，集团总裁冷不丁抛出了一个“难题”，后来才知道，这个问题曾让包括国际知名咨询公司的咨询总监和大学教授丢掉了项目机会。

   总裁的问题是：如何设计一个奖金激励方案，改善现有的销售业务人员能动性，拓展市场驱动集团发展。

   我的第一直觉是，类似奖金激励方案，一般比较简单，内部决策，不会找咨询机构来设计。那，问题在哪里呢？

    这是一家专注给国内外一流企业做核心零部件配套的企业，已经拥有全球前二的市场份额，考虑到业务特点是TO B的销售，在客户提出需求后，需要第一时间提供有一定技术含量的解决方案和样品，才有机会拿下订单。

     现场我没有直接跟集团总裁探讨奖金方案，而是跟他确认了几个问题：

    ◈“营销中心的业绩是否是少数的几个topsales有拓展新客户的能力？”

   ◈“奖金提成办法是不是很公平和透明，每个人都一样的政策？”

   ◈“是不是老板是最大的sales，关键客户都是你们出面攻关，拿下来后分给一部分销售维护客户关系？”

     得到总裁的肯定回答后，我给出了一个看上去完全“跑了题”的答案：营销中心业绩不振的根本，不是激励制度的问题，本质是营销中心的组织设计出了问题！

    亲爱的伙伴，请问案例3，为什么给出一个完全“跑了题”的答案，却得到客户的认可呢？

    （回答问题给福利，以上针对案例3的分析，请在文末留言）  

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一位在HR领域混了22年的老兵，做过inhouse HR，创过业，讲过课、写过书，做过咨询...总是想逃离，一直没成功，干脆胸无大志地沉下来喜欢。现在专注在人才胜任力领域，从组织，到战略，从人才，到胜任力。喜欢思考与学习，喜欢聊天和写字，喜欢透过现象看本质，喜欢一针见血，可以狗血，不要淋头，可以订阅,不要取关...