打造HR的终身就业能力——如何建立人力资源管理者核心竞争力

第一节、七种不合格的HR经理
第一点不足：定位虚高
在一些基层经理和员工心目中，所谓人力资源管理就是管管招聘和人事档案等杂事。后来，设立了人力资源部，有了人力资源总监，招来一批斯斯文文的“知识分子”，上来就大谈战略，说是要成为公司发展的战略伙伴。左一个战略，右一个战略。大家还没搞清楚这是怎么回事，又开始大谈特谈企业文化，说人力资源部是公司文化的倡导者和代言人。到后来，又说要做公司的人力资源咨询顾问。再后来，又说要当基层经理的管理助理。
从战略伙伴、文化代言人，到咨询师、管理助理，业务部门的人不免心理嘀咕：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！
第二点不足：舞文弄墨
公司里大部分经理人员都是业务出身，缺乏基本的管理训练，大多凭经验和感觉做事，只会埋头苦干，起早贪黑，忙里忙外，连歇口气的工夫都没有，可人力资源部的人有事没事就爱写长篇大论，三天两头地发文件，动辄十几页的大部头，谁有工夫看？一年下来，人力资源部的文件发了厚厚一大摞，可说了些什么，员工可能看过但却一问三不知。
第三点不足：热衷作秀
有员工反映，人力资源部的领导，总爱在大会小会上谈理念、做动员，场面确实很好看、很煽情，但事后往往看不到具体行动，更看不到什么实际效果，给人一种“雷声大、雨点小”、虚张声势、虎头蛇尾的感觉。人力资源部热衷作秀，事情虽然轰轰烈烈地开场，但如果执行不到位，贯彻不下去，员工的期望值越高，失落感便越强。人力资源工作不能仅仅停留在煽情上，更要传情。
第四点不足：自以为是
这都是第一点不足惹的祸――既然人力资源部的定位是公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问，于是自视甚高，钻进用时尚的管理理念营造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案时往往脱离实际，追求理想化，自行其事。从业务经理到普通员工，谁都不买账。结果只能是自弹自唱，曲高和寡。
第五点不足：变色龙
人力资源部虽然承担劳资关系协调者的角色，但在劳资冲突中很难保持一种劳资双方都能接受的中立。在各种问题上，人力资源部不得不总是以老板的马首是瞻，惟资本意志至上。
当需要通过笼络人心来降低员工流失率时，人力资源部便不遗余力地灌输“以人为本”的理念，出台各种改善福利待遇的方案，恨不得把人力资源变成一种慈善事业；当市场不景气时，人力资源部又立马制定并实施裁员计划，摇身一变，成了冷酷的“职业终结者”；当业务盈利状况下降时，人力资源部又得想方设法地帮助老板想出如何使牛少吃草多挤奶的业绩考核方法来。今天让你做谈判者，明天让你做判决者；今天让你做中层经理的助理，明天让你去做中层经理的监督者；今天让你做亲善使者，明天让你做枪手……结果是，业务经理对HR横眉冷对，普通员工对HR敬而远之。对人力资源部的信任一天比一天少，对人力资源部的怨恨一天比一天多。
第六点不足：门外汉
经常能看见人力资源部的同事主动与业务部门经理商讨绩效考核和员工培训之类的问题时，被某些业务部门经理恶言相向、碰一鼻子灰的尴尬情形。由于行业的特殊性，各家公司的运作模式和方法都不尽相同，如果不在某一行里摸爬滚打几年，是很难了解公司的业务运作流程的。这正是人力资源部难以被业务部门接受的重要原因之一。
人力资源部负责公司绩效考核方案的制定、绩效合同的起草，尤其是在制定各部门、各岗位的KPI问题上，人力资源部更是无从下手。HR需不需要熟悉业务？需要了解多少业务？需不需要从外行变成内行？如何从外行变成内行？的确是人力资源部一个无法回避的巨大挑战。
第七点不足：向和尚推销梳子
常听到一些业务经理和员工抱怨，人力资源部提供的培训课程对他们改善工作绩效没有什么实际效果，反而使他们在繁忙的工作之余为此牺牲本来就少得可怜的休闲时间。公司培训项目上的花费不可谓不慷慨，但培训越多，员工反而抱怨越大
人力资源部在制定人力资源发展规划、招聘计划、培训计划、薪酬设计以及绩效考核方案等工作时，常常单纯从人力资源管理的理论和思维定势出发，而对于企业不同发展阶段的特殊需求、企业外部环境以及行业特点等缺乏深入的了解，容易忽视人力资源各种管理方案与企业阶段性目标的关联度、企业自己特定的文化传统的兼容性以及方案本身的可操作性等问题。一些方案的实施，不但没有使企业受益，反而增加了企业的无效投入，在企业的内部价值链中无法计算出人力资源部的价值。
不同企业对于人力资源管理，需求的重点会有所不同，同一企业在不同的发展阶段和市场竞争环境下对于人力资源管理需求的重点也会有所不同。人力资源部一定要深入全面地了解企业内部的现实需求和潜在需求，才能通过内部价值交换实现自身的价值。
 
 
 第二节、HR的核心竞争力模型
 
 
美国密歇根大学商学院曾在对全球数万名人力资源从业者及他们的非HR同事进行了四次访问，以期获得HR 核心竞争力模型，并了解它随着时代变迁所产生的某些变化。
通过对调查结果的分析，得出HR的核心竞争力的5个主要领域是：
战略贡献能力、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR技术。
这5者之间的关系组成的Competency模型定性结论是：
——战略贡献能力是HR Competency的核心，HR对业务表现的影响几乎有一半来自战略贡献能力；
——个人可信度和HR实施能力可以为HR赢得一席之地，但却不足以增加HR在其中的价值；
——业务知识是一切的基础，绩差与绩优公司的HR同样了解公司的业务；
    ——HR技术（e-HR）虽然所占份量不重，但已经被列入其中等。   如下图：
 
打造HR的终身就业能力——如何建立人力资源管理者核心竞争力（HR演义九）

一、战略贡献能力包括：
   1、企业文化的管理能力
          文化管理能力要求根据外部客户和业务战略的要求定义文化，并能获得员工的参与。
文化管理能力要求能把文化变成经理和员工们的行为。
2、快速变革能力
管理变革并不重要，重要的是有能力让变革快速发生。绩优公司的HR为业务战略的制定做出了根本的贡献，他们提高了“一席之地”的智力精确水平。HR必须能够确定变革的方向（例如把有关战略的观点带上桌），而不只是能协调讨论。（内容X过程）。
   3、辅助实施战略决策的能力
   高绩效的HR部门能够做到如下几点：
——确认并放大来自环境中的关键信息，在组织中传播这一信息，使人们可以快速正确一致地行动。
——减少阻碍重要信息流动与决策的低价值信息与程序
   4、由市场驱动的连结能力
绩优公司的HR有能力协助不同业务功能的整合， 创造出使内外相连结的文化，他们对变革过程的管理使连接迅速而正确地发生。
 
二、个人可信度包括
1、人际能力，主要体现在：
   ——与他人建立信任
   ——与他人建立支持性的关系
   ——与重要的决策者有“化学”反应
   ——向他人慢慢的灌输信任
   ——与管理层的工作关系良好
2、取得工作成果的能力，主要体现在：
   ——履行承诺
   ——正确地完成工作，不犯错误
   ——跟踪结果
   ——以有用的方式设计复杂的设想
   ——提出重要问题
   ——表现出高度诚实
3、沟通能力，主要体现在：
   ——有效的文字表达
   ——有效的口头表达
 结论：在提升个人可信度方面：
1、 ，完整地取得结果的能力要比人际能力（如与管理层保持良好的工作关系）更加重要。
2、 而人际能力要比沟通能力（口头表达能力和文字表达能力）更加重要。
3、 在人际能力方面的良好表现能在企业内部客户中提升HR的个人信度，但对其业绩提升影响有限，只会被看作一个最基本的要求，
 
三、HR的实施
         指HR的专业知识与推行能力，包括：
1、学习与发展的能力，主要体现在
   ——设计发展项目，推动变革
   ——设计高附加值、有挑战的发展性工作体验
   ——提供培训项目
   ——提供职业规划服务
   ——设计内部信息反馈程序
   ——推动内部沟通程序的设计
2、组织结构设计与HR测量能力，主要体现在：
   ——协助组织的重组
   ——测量HR操作对业务结果的影响
   ——设计灵活的工作安排
3、员工管理能力，主要体现在：
   ——吸引适当的人员
   ——保留适当的人员
   ——提升适当的人员
   ——解聘适当的人员
4、绩效管理
   ——设计测量系统，区分高低绩效
   ——设计以绩效为基础的薪资系统
   ——设计非金钱性奖励/表彰系统
   ——设计福利系统
 
 
四、业务知识，包括：
1、价值链
   ——了解外部客户的要求
   ——分析竞争对手
   ——外部供货商的要求
   ——电子商务
   ——生产能力
   ——财务管理
   ——计算机信息系统
2、价值主张
   ——清楚地知道“你的业务”如何赚钱（谁在为企业赚钱、企业从哪里赚钱、企业如何赚钱）
   ——股东与所有者的要求
   ——并购
   ——组织结构（包括服务共享，专家中心，矩阵结构，组织减层)
   ——市场与销售
   ——工作流程设计
   ——质量项目，如6西格玛 ISO 9000
3、劳动关系
   ——工会
   ——劳动法规
结论：
1、 HR专业业务知识的构成已经发生根本的改变。
2、 理论上，HR知识已经与HR实施融为一体。
3、 过去，业务知识由职务的专门技能与知识构成，如：财务、市场与信息系统等，现在，HR专业人士的业务知识包括两大主要要素：
——必须具备价值链的知识
——必须了解所在企业的价值主张，如：企业是如何为股东创造价值的？企业从哪些环节为为股东创造价值？企业中主要由谁为股东创造价值？
4、 在上述业务知识的构成中，关于价值链的知识比价值主张的知识对业绩的影响更大。具备价值链知识可以使我们更有效地把握市场驱动连接的要素。
5、 但是，对企业价值主张的认识能使我们的内部客户更贴近地体会到HR的能力与素质。
 
五、HR信息化技术，包括：
1、借助知识管理技术服务于HR工作
2、在HR服务中使用e-HR
3、在HR操作中使用互联网与内联网
4、在HR决策中使用严格的数据分析
HR信息化技术的前景依然仅仅是前景，它的影响才刚刚开始，我们预期，随着HR技术的提高，更多的HR人士会有时间去关注战略的领域，从而产生更大的影响力。
 
 
第三节、中国HR的核心能力要求
 
 
根据以上的HR素质模型，基于中国目前现实发展状况，要成为一个合格甚至优秀的HR，要具备哪些能力特质？
 
一、十六字方针
一个优秀的HR应该符合“十六字方针”：
能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬。
 
所谓能上能下
是指既要和上层的总经理们（如果是垂直机构模式，你也许面对的不是一个总经理）有很好的沟通，了解公司业务及发展方向，又能和一线员工、业务经理们打成一片，知道他们的所思所想，了解他们的现实需求；
 
所谓能前能后
出现问题要冲在前面，要勇于承担责任，但更多的时候是甘于做幕后英雄，在后台默默地支持业务。
 
所谓能内能外
能内是指能够成为HR实务操作的高手，不仅是某一业务如招聘、培训、薪资等方面的专家，还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题。“譬如一个员工离职，有可能是对薪资福利不满意，有可能是培训需求得不到满足，有可能是没有把他放在合适的位置，HR要有能力从全局上把握，提出整体解决方案。”能外则强调对外部市场的了解，对国际通用规则的了解，知道如何设计一些适合本企业的HR程序，与外部很好地衔接。   
 
所谓能软能硬
则是指，对于涉及到价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本，以足够的灵活性来适应业务部门的要求。“公司的价值观强调正直，不可妥协的正直，如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范，你甚至知道他正是竞争对手求之不得的人，这时，你还做得到坚持原则吗？这就是硬。当我们的业务部门有他们的需要，对同样的问题要求不一样时，你是不是能根据他们不同的业务需求有足够的灵活性来适应他？你是不是可以提供几个不同的方案供人选择，而不是铁板一块，做也得做，不做也得做？最简单的例子，譬如我们在设计薪酬福利时，要满足中国特定的不同地域、不同的行业、不同的人群特点，这时，薪资主管如何来设计，来符合业务部门他们相应的市场的需要，这是对HR的一项挑战。”
 
“能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬”，挑战不仅是要做到这十六字，更重要的是要判断什么时候上，什么时候下，什么时候软，什么时候硬，对事、时、势的正确判断更是HR Competency的体现。
 
二、先做人，后做事
    “中国的HR们真正是管理专业出身的不多，大家都有着不同的背景，对HR有自己的认识，在企业中的作为和影响力各有不同，但我觉得那些成功的HR，他们身上起码有一点是共同的，那就是好的人品。品德是最重要的，一个好的HR，甚至任何一个成功的管理者，他必须是给人以诚信、正直的印象，他的言与行才能让人信服。”外企人力资源协会理事、亚洲战略投资公司HR总监张红说。
“如果我的部门要招人，我第一看他的品质。没有经验没有关系，但人品一定要可信赖，要能做到公平、公正、公开。对政策不了解，我可以教你，业务知识不熟悉，半年内就可提高，但你的人品不行就没有办法帮你了，这是做HR的先决条件。”生力啤酒国际公司中国业务部北方区人事经理蔚智前对此有同感。
“将人力资源管理从业者的基本素质粗略地分成两个层面，一是技术或知识的层面，二是人际关系管理的层面。前者是做事，后者是做人；前者可以通过后天的学习获得，前者更是长期修养所养成。由于人力资源管理自始至终与人在打交道，后一种素质就显得比前一种素质更重要。”
    作为HR，你要参与制订薪酬福利政策，要设计考评方案，也许不是说给自己争取什么，但你一定是属于一个利益群体，你可能是高级经理，可能是本地经理，你是不是任何时候都能保持中立的立场，能够公平地对待你的同事、下属?正直是一个很基础的要求。
    除了好的品德之外，良好的沟通能力也是中国HR重要素质。
所有的管理都是沟通，而对HR而言，沟通更加重要。沟通是一切的基础，只有沟通才有对业务的了解，只有沟通才能让其他部门了解HR的工作，只有沟通才能达到企业内外有效的关系，才能实施人员管理等。这一切都依赖于沟通。在中国尤其重视沟通，即所谓的人际关系。“沟通最重要的也许不是内容而是方式，就是你给别人的感觉是什么。也许他不认可你谈话的内容，但你谈话的方式让他接受，他很可能会接受你的方案。
   亚新科公司的HR总监张红对沟通方式的重要有很深的体会：“每次我去下面工厂，我很注重和他们交往的方式。我会保持一种低调，让人家感到你去那里是去学习的，是想真心帮助他们做些事情。甚至在穿着上都尽量接近当地的情况，这样人家才会对你有认同感，有了认同感，你说话人家才会听，这时你再想帮助他们才会被接受。”
    环境的差异，领导者风格的差异，员工个性多元化，各种各样的沟通对象，从阳春白雪到下里巴人，不擅长沟通，HR在企业中寸步难行。
HR经理在职业生涯中都会经历不同的老板，老板的地域、文化背景不同，领导风格各异，HR要能够做到和每一任老板顺畅沟通，达成工作上的默契，诀窍是：
HR要学会换位思考，站在对方的角度来考虑问题。譬如站在总经理的位置，他的难处是什么，他考虑问题、处理事情的出发点是什么。老板他肯定更多是从股东的利益来考虑，减少成本，增加效率。如果你能在不增加额外支出的情况下却能够增加员工的福利，在增加效率方面有所贡献，他为什么会反对呢？有的比较强权，有的比较放权，有的精细，有的粗放，你慢慢去适应他们不同的风格，就能做到配合默契。
  
 三、HR：从Head、Heart、Hand到Result
     HR之所以被称为HR，它是指从Head、Heart、Hand到Result，HR的行为最终是为了有所结果。
Head是头脑，代表理性，HR应致力成为一个职业化的管理人才；
Heart,代表要用心，有激情，讲情感。职业化不等于机械化，最可怕的是HR到后来就丧失激情，成为执行政策的机器。
Hand,是手，代表参与。古语云：事事如棋局，观棋不语真君子，这对现代HR是不适用的。HR在企业中要做大量的工作，无论份内份外。尽管你有大量的制度、政策、规章条例，当遇到人的问题没有一个是相同的，你不去参与，不去深入到问题的本质，你就不能很好地去解决问题。
R就是result,不止是HR项目的结果，最终是HR怎么支持业务的成功。
 优秀的HR们强调先做人，后做事，人是“好人”，事是“实事”。你不能整天光喊着没地位，喊着要成为伙伴，关键是做出实事，让别人知道你有用。
“所谓实事，就是说你不能自己坐在办公室里编‘书’，你要走到业务中去，知道公司目前最关键的是什么，根据它来做事情，达成这步的基础是你对业务有了解。如果每次的业务会、总经理季会HR都能参加，你便能很清楚地知道每个阶段总经理最关心的是什么，业务部门每天在忙什么。并根据企业的现实缺失提出相应的HR措施，如：根据各下属公司领导人素质参差不齐、年龄偏大等特点，组织了开展了“领导力培训”，为企业培养后备接班人。
HR作为服务部门，最终的result就在于你提供的服务让经理们觉得很方便、很实用。业务经理如果遇到问题来找你，他需要的是一个完整方案，你要能给出一些对他有用的建议。
为了给员工做好服务，HR许开动脑筋。如有些公司使用外企服务公司的人事代理服务，它的一些服务项目按人头收费，但发放的时候按实际发生支付，譬如独生子女费、住房补贴等。虽然公司的福利支出不少，但员工没享受到多少实惠。于是，我们可以把这块内容拿出来单独做，在总支出不变的情况下，员工可以得到更好的福利。这样做，HR部门忙了，但为员工服务好了。
 
四、HR的六项真本事
 
真本事一：高效沟通
1、善于通上：与CEO、高管有效沟通。能在恰当的时机、用恰当的方法与上司愉快沟通， 
达成目标，赢得支持与信赖；
2、善于通下：对下属 和员工说话，讲诚信、讲方法、讲感情，动之以情，晓之以理，
部属和员工信服你；
3、善于宣贯：对公司的制度、政策、流程能用艺术的方式、精彩地同企业内部各管理者
和员工进行有效沟通，并使大家理解、拥护与支持；
4、善于倾听：HR不仅仅要会说，更要会听。对企业高管的建议、旁线部门的抱怨、员
工的申诉，要认真倾听，了解细节，了解前因后果，做出准确判断，进行
合理引导和改进；
5、善于幽默：“看一个HR会不会说话，看他有没有幽默感；看一个HR会不会做人，
看他有没有幽默魅力；看一个HR会不会做事，要看他有没有幽默手段。”
幽默是职场通行证，是企业内部处理问题的润滑剂，事半而功倍。
 
真本事二： 眼光独到
1、察言观色：古语云：出门观天色，进门看脸色。HR要善于看企业家、总经理的脸色
行事，并做出准确感知，未雨筹谋，做正确的决策和事情；
2、善于看人：从言行举止中看透真伪。发现人才的品德、才能、尽管行为面试法、背景
调查可以识别人才真伪，但有本事的HR能准确发现人才的优点和不足，
具穿透力的眼光；
3、眉藏学问：高明的HR善于透过表象窥探一个人心灵的律动，把握情绪变化的尺度，
从而了解管理变化的根源。善于捕捉“弦外之音”，由话题知心理，了解
人才的性格和意图，做正确地选择；
3、见微知著：通过点滴的事件，预见企业整个局势和发展趋势，从而谋求主动，凡事预
则立，不预则废。看别人看不到的地方，看问题有思想，更有功力，寻找
别的管理者易遗忘角落，并以此为契机做文章，为自己赢得成功机会。
 
真本事三：广纳人缘
1、 胸怀宽广：心有多大，舞台就有多大。HR要有格局才能成大事。要想获得好人缘，
就要不断地修炼胸怀，明白“谦让、中和、融通”的道理，企业人力资
源问题的解决，许多情况下都是妥协的结果。
2、帮人帮己：对企业内部直线管理者的需求，要尽最大努力提供帮助；对工作中能力欠
缺的部属要针对性提供培训和督导；对有困难的员工要在生活上、身体上
尽职尽责提供支持援助，成功需要依靠别人，只有帮助更多人，你自己的
工作才能更成功。
3、 化敌为友，感情投资：企业内部管理问题有时牵挂的面很广，HR在工作中难免不得
罪人，让人产生误解和犯忌，你可以发一顿脾气以泄心中不快，代价是
多一个敌人；你也可以用宽容和理解冰释前嫌，结果是收获一个朋友。
人际关系是一个情感银行，在工作中，学会对同事互信互助，重视感
情投资，做一个有人情味的HR。
4、“睁眼”与“闭眼”艺术：“水至清则无鱼，人至察则无徒。HR在工作中要做到员
工违反规定和政策的大问题坚持原则，对员工鸡毛蒜皮不影响企业管理
工作和原则的细小事网开一面，规劝教育就可以，别动不动树敌；
 
真本事四：驭人有术
1、礼待同僚：对同事、员工要有礼有节，在工作中愉快与他们相处，更是工作成功的法
宝。
有礼遍天下，傲慢的HR在工作形象上就输掉了大家的信任。
2、 事攻重点：HR要善于将资源用在最重要最紧迫的事情上，达到事半功倍的效果，不
能事无巨细，要抓住企业HR工作重心，给予CEO最得力支持。
3、 宽严相济：HR处理工作和问题要严中有情，宽中有猛；柔中有刚，刚中有柔。学会
恩威并施的计谋，懂得利用人情世故为自己谋事的道理，做一个明亮、
坚硬、透明、圆润的水晶球。
 
真本事五：做人有道
1、 宁愿得罪君子，不得罪小人:HR在工作中首先要立场坚定、处事公允、在工作中不
要用小人之手段去做事。在工作中得罪了小人，他会不惜一切，干出损
人利已的事来。小人还是琢磨别人的专家，尽量不要与他发生正面冲突，
以防在背后下绊子。
2、 讲诚信，讲原则：HR作为企业的高管层，有时代替老板讲话，传达企业心声，对员
工讲话一定要诚信，不能乱讲，病从口入，祸从口出。同时做事要讲原
则，做不到的事不承诺，在制度面前坚持原则。
3、公正、正直：我认为HR最核心的要求应该是公正、正直，缺一不可。也就是说HR
在处理问题时不带个人价值取向，不存私利。HR的每一项工作都和员工
的利益息息相关，比如说薪酬、培训、晋升、激励等等，如果HED不能
公正地处理事情，就会引起员工对公司的不满，对管理层的不信任，最
终导致工作质量降低和员工离职。因此，HR做人最基本的本质是诚实，
正直。
 
真本事六：做事有方
1、 做事有耐力：人力资源工作繁锁，甚至枯燥，因此，成事要有耐心。 尤其有些工作，
在企业条件不够或时机不成熟的情况下操作，得不到上司支持。因此，
工作要有耐心，能做的事先做，能推广的模式先行，不能座在那里等。
2、“四两拨千金”：好风凭借力，送我上青云。HR在企业内要善于借助领导者的人格
威信、旁线部门的专业能力、部属的办事能力、员工的团队协作力去完
成人力资源管理升级和制度的监督执行。因此在工作中要善于思考，汲
取他人的智慧和经验，就能取得更大的业绩。
3、 善于把握时机：企业HR工作的开展、制度的履行、流程的实施、项目的推进都要把
握好合适时机，不能强势而为，时机不成熟而为之，会四处碰壁。把准时
机，顺势而为，抓住机会，借上司、同事之力站在巨人的肩膀上成功。
 
   最后我要说的是，管理是一门艺术，是一项修炼，HR在工作中需要用心去体味，在体味中不断修正自己，思考问题，最终想到解决办法。同时HR一定要做好人。七分做人，三分做事，只有正心、正念、正行，才能修成正果。
 
概括起来，优秀HR的素质特质中，如下几点尤其重要：
 
1、 HR最重要、最关键的素质就是执行力，但不是对老板任务的执行力，而是对企
业发展战略的执行力。
张瑞敏、柳传志、任正非、王石的素质是什么？说不清楚，但是我给他们四个人归纳一个共同素质：第一都当过兵，或者在军队待过，这是第一点；第二点年龄都比较大，和员工的平均年龄相差20多岁。一个老狐狸带着一帮小狐狸才有权威，如果平起平坐，我们看许多公司拉不开差距，不知道谁玩谁；第三人生都有苦难，得意过，也落败过，成功和失败使他们对人生、对企业、对政治、对社会有更多的领悟。作为人力资源负责人，最重要的素质是以自己的专业领域、专业知识和专业精神对企业战略忠诚而有效的执行能力。
一个企业聘请一位人力资源从业者（总监、经理），其实技术上肯定已经通过各种各样的测试，认定他是一个合格者，这一点在各大企业都已经普及。对于企业来讲，最重要的是放到这个岗位上能不能应用各种各样的法宝。他可能带了一个法宝箱，里面全是技术、工艺、流程等等，他必须能在合适的环境里用合适的东西。
换句话说，对于一个企业战略的透彻理解，对于企业文化的深刻感悟，这样的话他开出的药方，不光技术上是对的，而且是最合适这个企业的，是最适合这群人的，对企业人力资源负责人不光是专业背景，更重要的是对战略、企业发展周期和企业文化的深刻理解。
 
2、HR最核心的素质是你要读懂业务。人力资源很重要的素质就是懂业务，无论作为一个顾问，还是作为一个企业内部的人力资源从业者，还是自己一个老板，他的最核心的要求就是懂业务，要求人力资源经理要有非常好的学习能力，这样才能在一个平台上说话；
       人力资源在企业当中不能永远跟着业务后面跑，你懂业务，你才能“狠”。我说的狠，是把握了必备知识、技能和经验，你说话时候也就底气足一点。我当年的领导说一句话叫“不说软话”。借用我朋友的一句话，“优秀是卓越的大爷”，中国不乏很多优秀企业，但是真正要做到卓越其实还有一个过程，这句话同样适合于人力资源领导，一个人做到优秀时候，人力资源人员甚至比老总想的都要超前一些，你才能够影响老板。
 
3、ＨＲ最应该更新的素质是营销的理念和技术。
对于ＣＥＯ、中层经理乃是普通员工来说，他们相信把营销引入ＨＲ，将获得由此带来的是更有针对性、定制化的服务。
与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样也要遵循″细分市场、满足客户需求″的原则。细分市场，就是要求ＨＲ部门要将自己的顾客对象按类型进行划分并提供不同的服务。
对ＨＲ而言，ＣＥＯ、中层经理以及普通员工都是人力资源营销的客户。满足客户需求，就是要求ＨＲ部门通过分析客户的要求，有针对性地为他们提供ＨＲ管理产品与服务。
 
目前，ＨＲ主要面对三个客户群体：ＣＥＯ、中层经理以及普通员工。
 
建立不同部门、不同人群的经营指标与关键的人力资源状态指标之间的关系，就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。这是ＨＲ面对ＣＥＯ营销的主攻方面。
 
 鉴于现代人力资源管理中的多数活动，都将由中层经理和ＨＲ部门共同完成，因此对中层经理，要制定ＨＲ管理的计划、流程以及策略，进而培训中层经理，让他们成为ＨＲ产品的代理商，使其善于在日常管理中贯彻这些计划、流程以及策略，同时着重培养中层经理的沟通技巧，确保上行以及下行沟通渠道的畅通。
 
对于员工而言，一套完整的ＨＲ管理体系以及对管理体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人都会倾向于选择一个有序、透明的工作环境。ＨＲ管理体系的建立与对管理体系的宣导应该由ＨＲ部门统一实施，并尽可能地让员工共享更多的信息，以增进员工与ＨＲ部门之间的信任度。
 
无论是针对ＣＥＯ、中层经理还是员工的ＨＲ管理营销，让他们参与到ＨＲ管理活动中来，充分应用ＨＲ管理产品，这才是ＨＲ管理营销成功的关键。