发挥好BSC战略沟通工具作用是关键

作者夏研的秋天SS 更新于：2017-09-11 16:28 62175

内容来自 2017-09-12 打卡话题

　　我们公司是一家创意设计公司，公司目前有一百多人，主营业务为根据甲方的需求进行方案创作，然后进行相关项目的制作。之前我们公司的绩效一直采用KPI考核方式，主要关注公司的业绩、利润等指标。如今，公司慢慢发展，总经理认为公司想要做大做强，单纯关注产量和利润无法突破，反而导致中层管理者关注眼前利益，不看以后，希望人力资源部对绩效进行改革。因为总经理听说平衡计分卡维度较多，考核流程和客户满意度，符合他的需求，所以要求我在公司推行平衡计分卡。对于BSC，其实我接触不多，无论是和同行的交流还是外出学习，基本都是用KPI，或者新潮一点学习OKR，PBC考核。而BSC大家都觉得比较复杂，需要专业度高，组织流程完善才能实现，在中国企业难以落地。现在总经理点名要用平衡计分卡，我突然没了头绪。
　　请问各位牛人，中小型企业适合推行平衡计分卡么？对于总经理的要求，我应该如何推行呢？

展开

最近我一直在研究BSC的思维架构，所以看到“中小企业如何推行ＢＳＣ”这个命题，第一感觉这像是一个伪命题。为什么这么说，先来了解下ＢＳＣ：

发挥好BSC战略沟通工具作用是关键

1、平衡计分卡（Balanced Score Card ，BSC）是由美国著名的管理大师罗伯特· ·卡普兰（Robert ·· Kaplan）和复兴方案国际资讯企业创始人戴维.诺顿（David . Norlon），在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的。

发挥好BSC战略沟通工具作用是关键

2、平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

请问，有多少中小企业是这样的：有明确的5年发展战略？有明确的业务战略规划？能明确自己的核心竞争力？制定了明确的年度经营目标？有明确的市场定位并进行严谨的市场分析研判？有规范的运营流程？有清晰的核算和预算管理体系？

如果没有这些，如何能用BSC，如何能够推行这一整套的从战略到执行的管理体系。所以，不要想多了，以我的经验，BSC来到中国以后，一直是被变通的对象，而不是被严格推行的绩效体系，因为他太复杂，太细致，好像不太适合我们中国人的性格。

但是楼主已经说了，已经运用了KPI考核多年，那这就成为应用BSC的一个很好的前提。因为这两者殊途同归，最后都是要找到影响企业发展的关键要素，并进行有效管控。而且楼主已经找到了BSC的入门钥匙，那就是问题中所提到的，短期目标和长期目标的平衡，财务目标和非财务目标的平衡，这就是BSC与ＫＰＩ最关键的区别和进步。

可以把ＢＳＣ理解成一套从关注过程到匹配相应结果的一套完整的分析体系，所以现在要在一个做设计的公司推行ＢＳＣ，请先从关注结果，到同时关注过程如何导致结果产生转变，自己找出类似于财务＼客户＼内部流程＼学习成长这样的指标分析维度，来完善自己的指标逻辑，发挥出ＢＳＣ的优势。

ＢＳＣ优势有哪些？

发挥好BSC战略沟通工具作用是关键

１、平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态

天平的一边是有关股东和顾客的外界量度

另一边是有关企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度

2、平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态

一边是衡量过去努力成果的量度

另一边是驱动未来绩效的量度

3、平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态

一边是客观的、容易量化的成果量度

另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素

要建立这样一套系统，并非是某些专家、或者高层自己“闭门造车”出来的，需要有序组织，动员全员或者核心骨干一起来发掘和完善的，下面提出对于设计公司的几点建议：

1、首先进行摸底，设计出一套财务目标，比如公司五年内，每年的利润、成本、收入、研发投入等，这套目标体系应该有一定的调整性，可以进行对标，大胆设想突破性的目标是什么，这套目标要在公司高层内达成共识，但不作为最终目标，作为可以修正的目标，经过后期对实现过程的细致分析后，有充分理由的可以相应调整。

2、动员全部骨干，包括管理人员、技术骨干，对公司的现状进行全面反思和诊断，要实现我们的财务战略目标，在外部客户、市场占有、产品价值、内部流程、企业核心竞争能力等方面存在什么问题。高层在这一阶段，要保持沉默，让管理骨干、技术骨干、优秀员工多发言，发掘出企业真正存在的问题。我设想一下，一个搞设计、使用KPI来考核的企业一般会存在这些问题：

a\市场需求缺乏科学严谨的研判，市场人员不懂技术，没有很好的挖掘出客户的需求，对客户的需求把握不准，每年做市场分析时，总是发现市场需求变化远远超过预期。

b\创意设计成本高，效率低，应用标准化设计模块较少，设计质量评估标准不具体，内部存在不公平不透明的评估，设计人员人际关系复杂。

c\知识传承机制不健全，公司依靠招聘成熟的设计人员，没有通过内部培养和形成公司独有的创意设计风格，无法形成核心的竞争能力，内部核心人才流失严重，能胜任设计工作的人才青黄不接。

d\公司经营业绩波动较大，抗市场风险能力差，公司业绩不可控，客户保留能力不足，市场拓展能力不足。

通过动员骨干，连续问“五个为什么”，找到产生问题的根源，对应这些问题根源，要设计相应的目标和考核指标，来进行管控。例如：第三个问题，没有形成核心的竞争能力的问题，属于BSC中“学习与成长”维度，在这个问题提出后，问五个为什么

为什么没有形成核心竞争能力？公司骨干不愿意传授，害怕“教会徒弟、饿死师傅”，年轻人才经过3-5年磨练后就离职等；接着往下问：为什么骨干不愿意交？答，公司没有相应的培训机制和激励机制，教徒弟没有啥收益，为什么年轻人3-5年就离职？答，年轻人学习成长相关配套机制不健全，有能力的年轻人无法晋升。公司没有相应的培训机制和激励机制？答，公司不重视人才培养，中层人员和人力资源部门均不对人才培养负责。问完为什么，最后发现确实单一用KPI来考核不能解决公司长远发展的问题，必须要引入适当的过程指标，比如流程类、学习成长类的。

3、针对公司突出的问题，层层分析产生问题的原因，在每一个关键节点上发力改进，在研讨的过程中对改善工作的措施达成一致，深入交换意见，划分职责，确定协同原则和各自的行动方案，确保行动步调一致、方向目标一致。其实运用BSC，最终的目的是让骨干员工看清楚公司的全貌，看清楚公司近期发展和长远规划间的关系，就像打仗的时候，每一个指挥员要对战场的全局有动态的把握，同时这样的协同会导致企业管理模式的根本变革，比如组织架构的变革，可能原来营销部和设计部分开设立，通过研讨发现营销人员不懂设计没有真正挖掘出市场需求，设计人员未收到有效信息脱离市场，设计人员没有充分运用好模块化设计的相关工具，设计方案成本高企，导致市场推广难度大。通过两个部门把问题分析透彻，可能组织架构变成按项目种类划分开的依照项目组建的项目小组式，项目小组里有设计人员、有营销人员，建立了分工协作机制和信息共享机制，以客户需求为导向的组织结构。内部分享以角色定位和功能要素为主的自主分享机制。

4、定期回顾战略指标，通过找出瓶颈，针对性的设计管控指标，能很好的解决战略协同和步调一致的问题。但动态的变化总是公司发展过程中的难题，所以必须一个季度或者半年回顾和检验BSC实施的成效。

最后分享两份战略地图：

发挥好BSC战略沟通工具作用是关键