四川师傅和糟海椒爆炒三文鱼

作者邹善童 2017-09-11 16:12 62005

内容来自 2017-09-12 打卡话题

　　我们公司是一家创意设计公司，公司目前有一百多人，主营业务为根据甲方的需求进行方案创作，然后进行相关项目的制作。之前我们公司的绩效一直采用KPI考核方式，主要关注公司的业绩、利润等指标。如今，公司慢慢发展，总经理认为公司想要做大做强，单纯关注产量和利润无法突破，反而导致中层管理者关注眼前利益，不看以后，希望人力资源部对绩效进行改革。因为总经理听说平衡计分卡维度较多，考核流程和客户满意度，符合他的需求，所以要求我在公司推行平衡计分卡。对于BSC，其实我接触不多，无论是和同行的交流还是外出学习，基本都是用KPI，或者新潮一点学习OKR，PBC考核。而BSC大家都觉得比较复杂，需要专业度高，组织流程完善才能实现，在中国企业难以落地。现在总经理点名要用平衡计分卡，我突然没了头绪。
　　请问各位牛人，中小型企业适合推行平衡计分卡么？对于总经理的要求，我应该如何推行呢？

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今天的话题是平衡计分卡的问题。中小企业是否适合推行平衡计分卡？当然适合，平衡计分卡是战略分解工具，不是简单的考核工具。企业总是会有或清晰或笼统的战略，利用平衡计分卡分解战略，无论大小企业都是可以的。

但如何用好平衡计分卡这一工具，对我们来说的确是个挑战。现在很多人事部门的人就像今天打卡的主人公一样，一说起平衡计分卡立即想到了KPI、OKR、PBC这些内容。这是很正常的，因为人力资源部接触到的绩效工具也就这些了。对于绩效考核之外的绩效内容，或因工作环境，或因学习条件，往往是缺乏了解的。而且，平衡计分卡应该是什么样，做成什么样，大家的观点也未必就一致。这就如同一条三文鱼拿进厨房，东北师傅想着怎样包进饺子、北京师傅会来一道三文鱼炖豆腐到一起、四川师傅会说加一点糟海椒炒一炒更有味、山东师傅则肯定是要红烧一大锅的，日本师傅一定是生吃，北欧师傅则是抹点海盐，在火上烤一烤了事。

当然，不管是哪的师傅做，鱼肯定是要吃的。就如同，不管你怎么用平衡计分卡，总归是要与绩效考核结合到一起的。接下来，我们就说一说如何结合吧。

四川师傅和糟海椒爆炒三文鱼

平衡计分卡是一个战略分解工具，在绩效考核中解决的是前半段工作，也就是公司战略或整体目标落实到具体的工作上；而本文中作者提到的KPI则是后半段工作，也就是提炼出考核指标后，如何实施考核的问题。可见，他们现在考核使用的kpi考核方式与老板希望使用的平衡计分卡工具并不矛盾。基于此，我们只要帮助作者解决好这前半段工作，也就是把公司的经营目标与实际工作结合起来，就可以了。

在实际工作中，平衡计分卡和地略地图是结合一起使用的。虽然两者有所区别，平衡计分卡更加注重战略衡量，而战略地图更加注重战略描述，所以战略地图更为直观。但实际工作中，几乎没有人把平衡计分卡和战略地图割裂开来单独使用的。我们研究平衡计分卡，自然要做出一份战略地图。由于本文中所提供的创意设计公司的资料十分有限，我就从网上找了一些关于创意公司战略地图的资料，以此为例，与大家分享一下。

想做好创意企业的战略地图，就要知道，创意公司与其他企业相比有什么独特性或不同点。我想创意公司传统企业的不同点体现在以下三点：

（1）创意公司更需要关注创意资本、研发和品牌。创意来自于人，所以人是创意企业中至关重要的部分。人对团队的影响有多大。有个音乐人叫窦唯，他们几个人一起创建了黑豹乐队，一下子成为了中国摇滚乐的代表，后来窦唯离开了黑豹乐队，黑豹乐队的曲风很快便越来越接近流行歌曲了，乐队也沦为了二流；窦唯之后创立或加入了做梦乐队、译乐队、不一定乐队、不一样乐队等。但除了窦唯你能记住其他人的名字吗？可见创意公司的创意根本是人，所以人是最重要的资本。同样，研发是保持创新持续来源的基础，而品牌是企业持续经营的保障。

（2）创意公司的价值是通过客户体现了来的。一个公司的创意除非经过市场的检验，否则是没有价值的。这就要求创意公司要有好的客户关系管理的能呼，

（3）创意公司的盈利模式大多具有不确定性。在古玩行有个说法，做古玩生意的三年不开张，开张吃三年。创意行业也有类似的特点。一个创意从产生到实施一般需要较长的周期，而创意的独创性也决定了他是一个暴利行业。这种不规律的暴利行为对企业来说则非常难于管理。除非达到一定的规模，否则，企业很难预计未来的绩效水平。

知道创意企业的这些特点，我们就可以比较容易地总结出创意企业的盈利模式了。我想其盈利模式有三点：

一是内容。真是好的创意让人无法拒绝，所以内容是第一位的。比如做个跑男的创意，一个公司就可以吃上二三十年了。但把内容做好，需要企业了解消费者的需求，在消费者中发现目标人群，并生产出满足消费者，愿意让消费者买单的产品。

二是渠道。酒香也怕巷子深。世间不乏美丽，而是需要发现美丽的眼睛。企业有了好的创意，还需要渠道将创意推向市场。渠道管理非常重要，它包括培育持久和稳定的渠道关系，保障内容和渠道的高效结合，以及通过客户关系管理培养客户忠诚度等内容。

三是品牌。品牌对于创意的价值具有倍数作用。同样的一幅画，出自路人甲之手与出自齐白石之手，其价值是完全不同的。企业想获取更高的利润，就需要不断将自己的品牌价值提高。

以上是盈利模式分析，能把这三点都理解明白了，再理解战略地图就不难了。战略地图从财务、客户、内部管理和学习与成长4个层面构建了企业绩效运作模型。

我们从上向下看，要想持续获得收入（财务层面），客户对公司产品的精神内核、便捷性、可用性、价格等认可水平都会影响财务目标的实现（客户层面）。其中，产品的精神内核是企业创意影响下产生的（内部管理、运营），而新产品的研发是由人来完成的，需要企业在人力资本上加强管理，寻找合适的人才、提高人才技能、用适当的激励手段提高人才工作的积极性等（学习与成长）。这样便把财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面有机地结合到了一起。反向思考。企业有了人才、人才有足够的水平、企业有足够合适的激励政策，才能鼓励人才提出更好的创意产品，从而提高企业在客户中产品的影响，达到收入增长的目标。这是战略地图中一条逻辑主线的来由。其它主线就不详说了。

四川师傅和糟海椒爆炒三文鱼

在有限的资源下，把这个话题说到这一步就可以交差了。对本文提问者来说，剩下的事情就是根据我们的分析过程，结合自己公司的特点进行总结、整理，最好能做出自己的战略地图。其实，能把这张战略地图画出来，公司运营模式、流程和工作的重点就已经了解于胸了。然后就可以拿着这张图去问总经理，听听他想加强哪方面的工作，想重点关注哪方面的工作，下一步的管理工作中，就需要加强对这些方面的管理，而绩效考核中，KPI也要体现出这些管理要求。这样在就是一个较为完整的战略分解和绩效考核的过程了。

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2024-07-01 09:18

全部评论(34) 我参与的评论

31楼 leialong

KPI是一种只关注眼前利润，具有短视性的考核；而BSC是一种通过企业和员工的学习和发展，来提高企业内部管理水平，从而满足更好的满足客户需求，来达到赚钱目的，为企业长远打算的考核理念。学习了！！
在盈利模式这块儿感觉有点不妥，文中三个盈利模式，应该叫赢利点。盈利模式回答的是如何赚钱的一系列手段或发放，而不单单是赢利点。在网上搜了创意产业的盈利模式大概有四种：价值链定位模式、价值链延伸模式、价值链分解模式、价值链模式等。

2017-11-13 19:06:33 回复赞(0)