看到今天的题目,想到大概2年前吧,我参与过的一个项目,经历大约一年的周期,到年底业务超额完成计划目标,公司领导拿出100万来要求我来给项目参与者进行分配。当时听到这个消息,我心里有点隐隐地担心,100W不是小数目,项目参与者加上我,差不多有15、6个人,每个人都为项目付出了很大的心血,但毕竟项目最后,个人感觉还是可以将大家的努力分出几等,毕竟能坚持到最后一步持续努力的人并不是全部。但如果平均分配,无法起到鼓励优秀的目的,而不平均分配,另外一部分人会怎么想呢?
最终,我进行了如下分配:
1、根据每个的工资,按应发工资为基数,每个发放5个月的工资,大约60W支出,大家听后皆大欢喜;
2、另外余下的40W,将项目分为三个等级,按项目付出程度,三个团队分到了15W、12W、10W的奖金,至于这部分奖金团队内部怎样分配,那就需要看项目经理的高度。
3、另外还有3W作为活动基金,带着大家一起出去High了一把。
别说有时,钱还真是可以试出人心。我记得当时分得12W的项目组,项目项目经理只拿出其中的2W来分配给组员,自己将10W全部装进了自己的口袋,相信那一年应该是他从业后从公司领到的最多的一次奖金,但很不幸,也是最后的一次。
回到题主的问题上,根据题主的描述,我们先来了解一下企业的组织结构,如下图。一个10人的项目团队,相对于工作职责的描述已经十分清晰,老板可能是公司第一大sales,带着4名销售人员冲在市场的第一线,而其他人员,基本为销售服务。
既然是按项目来工作,想必奖金发放也应该是按项目结束为节点,一年有几次获得高薪的机会,想想还真是件乐事。可乐事的背后却难倒了题主,之前领奖金时只觉得开心了,没成想老板丢下一颗大雷,一不小心炸伤自己还伤及无辜。
想想题主的描述,按照各岗位的工作职责,再来整理一下思路:
1)销售人员负责开拓市场业务,拿下客户;
2)销售助理负责项目的辅助工作包括标书制作,项目文件归档等;
3)售后员工负责项目完工后的客户反馈与协调处理;
4)职能部门财务、人事可能不分家,也可能有所区分,但无外乎常规工作,财务部负责账务处理、工商税务对外监管与应对;
5)人事主要人员招聘、员工社保及行政类工作。
人员如此少的团队,老板的想法是让员工感觉出他的公平、公正,所以才引入第三人来用制度或流程体现。用岗位价值权重来解释,当然比较符合奖金分配原则,但这么小的团队一定要这么复杂吗?有没有更简单的方法呢?其实最大的难点出现在销售部内部,即无法确认销售经理、销售助理、售后人员的价值。那么尝试用以下方法进行薪酬总量划分:
思路一:权重分配
相比销售员的工作,其他类的工作都应归属于职能类岗位,用基本工资与项目提成占比来分配,如下图。基本工资、项目提成组成日常工资,奖金部门按项目计划达成情况来分配,超额部分以超额利润为基数,进行分配。
思路二:项目主导性分配
参考题主描述,“每个项目都不同,导致同一个岗位在每个项目的工作量都有差别,比如A项目里客户比较难以攻克,B项目招标流程繁琐,C项目售后麻烦”,那么在项目提成分配时,我们加入“项目主导”项来平衡销售人员、销售助理及售后人员的薪资。而财务部、人事部完全职能类的岗位则不再计入项目提成结构,而只在年底根据业务达成情况,进行年终奖的发放。
对于奖金设计,销售人员本属于特殊群体,基本他们的基本工资相对其他职位而言,处于较低水平,而提成或奖金才是他们收入的主要部分。所以对于岗位贡献度而言,个人认为无论是销售助理制度标书复杂程度有多高、还是售后人员对于难缠客户的解决费了多少心思,所以一切的根源依然来自的销售人员对于项目的把控,如果没有项目,再高难度的标书制作也没有任何意义;而项目都不复存在,还谈什么售后客户的难缠。
以上思路可为题主借鉴,是为了先将项目奖金再好的进行分配。而对于岗位价值的讨论,仍应做为题主的重要工作,如果有合适的时机,应主动向老板请教,学习老板之前的分配思路,或者至少要明白项目运作过程中,究竟哪个岗位要付出多少的时间成本或劳动成本,才能换取项目的落地。如果搞不清楚这个问题,便很难做到公平、公正地分配奖金,或者即使某一次做到了公平,但也很难做到让员工信服。HR一定要认真学习、掌握业务,不然存在的问题有时连自己都很难说服。