奖金是对超额劳动或超额绩效所支付的激励性报酬，主要有两类：一是超额“量”的奖励，二是超额“质”的奖励。
超额“量”的奖励一般采取以“量”为主要基数的提成的办法。奖金计算基数一般根据产量、销售额、成本节约、超额利润等确定，奖金数额就是根据前述指标乘以一个提成比例，当然亦可根据需要引入其它影响因素或约束条件。
超额“质”的奖励往往采取评比的办法。比如，在安全生产、产品或服务质量、业务拓展、市场开发、合理化建议、管理创新、业务创新等方面做出突出贡献者，都可以受到相应奖励。
从设计的思路看，应经过三个大的步骤：
（一）业务模式梳理
奖金当然是针对贡献者，谁贡献大奖励谁！但有的贡献涉及团队时，情况就会变得复杂，比如路桥工程项目的获取与运营，几乎不是单纯靠某个人“通吃”的，典型的靠团队作战完成，在整个过程中，有的贡献大，有的贡献小，有的贡献直接，而有的间接。当情况比较复杂时，业务模式的梳理就非常有必要。这个步骤针对奖金设计而言，最终是要回答四个问题：
①谁参与了直接的协同作战？
②整个作战过程是如何运作的？
③各自在实现战果的过程中的角色和所起的作用是什么？
④我们通过什么样的奖励来推动作战者持续地创造战果？
奖金是收入的溢增部分，应主要向价值创造和增值环节溢增。所以一般的分配原则是：
s在价值创造过程中上明显受主观能动性影响的岗位均参与分配；
s收入、成本、利益均做互为影响的计算基数，以达互为制约的目的；
s部分收益递延支付。
（二）分配模式设计
分配模式设计主要解决两个问题：激励项目立项和分项奖金设定。
激励项目立项主要解决奖金方案由哪些奖项构成。如果是团队作战创造的业绩，那么不同的岗位在作战过程发挥的作用及途径是不同的，我们应设计与作战行为相匹配的奖项去激励他。比如：在基础设施工程投资建设项目中，投资部主负责寻找目标项目，那么签约额则可能是构成激励它的主要内容；合约部和工程部主要提供重要的专业协助，以提高毛利水平和降低风险，那么建安毛利就可能是构成激励它的主要内容；而项目部是项目生产者，它重点通过生产进度的实现来及时地获得投资回报，那么生产量就应该是构成激励它的主要内容。
在激励项目立项设计时，最起码要明确四个问题：
①激励项目
②奖励目的
③奖金总盘子
④奖励范围
分项奖金设定主要是明确各奖项的条件和规则，至少要回答清楚以下六个问题：
①分配对象
说明该奖项哪些人/岗位有资格参与分配。
②分配基数
说明该奖项在计算奖金时主要依据那个基数，如收入、成本、利益等。
③变量调整
说明该奖项在依据分配基数计算后，还要考虑的影响调节因素，例如：“毛利率低于20%的，按提成标准50%执行”、“毛利率高于40%的按提成标准150%执行”、“老客户业务完成额低于目标值60%的，按提成标准50%执行”“老客户业务完成低于目标50%的，不享受提成”。
④二次分配原则
项目制的业务通常会有二次分配现象，即先分团队的，然后再分到个人，因此从团队这个奖金包如何分配到个人的奖金得事先有个约定的规则，分奖金的人则必须遵循这个基本的规则来。但凡依赖团队运作创造业绩的情况，个人贡献实际上难以绝对量化，它分配的公允性有依赖于最熟悉运作过程的人，一般是团队负责人来提供分配方案，因此事先制定有二次分配原则就对奖金分配提案者既是一个指引，还是一种约束，更是一种保护。
⑤发放办法
是说明该奖金是在具备什么条件后，于什么时间点发放。有的成果需要对未来的质量负责的，奖金还需要将奖金总额划分为若干个发放时间。
⑥约束条件
约束条件重点是说明否决条件，比如发生重大工作失误或重大违纪时，当年的激励奖金停发或滞发等。
（三）分配标准测定
设立什么奖项，奖励什么人，与什么工作成果挂钩等都明确了，接下来就是确立具体的分配标准了。该标准通常表现为一个比例值或是一个单位值。例如生产奖=生产进度完成额×0.2%，“0.2%”就是分配标准（比例值）；例如创优奖，凡成功获取省级创优奖的可获得10万元奖金，“10万元”就是分配标准（单位值）。
分配标准是否合理，在设计时是要经过严格测算的，切忌鲁莽行事，这类政策一旦出台不易修改。有的创业者从几个人创业起家，一个人说了算搞习惯了，政策朝令夕改，实则是强调个人的权威而弱化制度的权威。任何一个组织的发展壮大，最终都是因制度的成熟而强大，因制度的延续而持久。在创业过程中，组织能力的建设总会滞后于个人能力，因此凝聚人心是一件比大企业更重要的事。但凡与员工利益相关的事情，如奖惩，都应慎重处理。
怎么测算呢？
第一步：参数设定
一般包括经营目标、人力配置、分配比例三大类参数。
参数设定的逻辑是：首先确立一个或几个合理的经营目标，例如完成8000万合同、20%的毛利；然后根据行业的经验确定大概要配置多少岗位多少人去完成；最后这个团队如果完成该目标后应奖励的标准是多少？----此时，所有设定的参数仍处于假设阶段，是否合理？是否考虑或适应其它情况（例如超额完成）等，均需要做第二步：用实际的测算来验证方案的可靠性。
第二步：套测验证
所谓套测，就是把目前真实存在的人/岗位倒入上一步建立的参数模型中，推导出在各种情况下，这个团队的每一个实际可以得到的奖励额。用这个奖励额去验证企业的分配理念及分配能力的匹配度。通过这种数据的模拟，把分配的标准修正到最理想的状态。
以下为部分常见的奖金简略设计供参考，以助读者举一反三：
（一）生产制造环节奖金设计
生产制造环节一般根据产量或超额产量提取奖金，同时生产质量奖、安全生产奖等项目也往往被广泛应用。例如：某饮料生产企业酿造车间奖金总额为吨产品提成17.2元，超额完成任务，吨产品提成为21.6元；灌装车间吨产品提成为38.3元，超额完成任务，吨产品提成为50元。
（二）销售环节奖金设计
销售环节一般根据合同额、销售额、销售利润等指标提取奖金，同时应考虑回款因素。在销售环节，市场开发奖也得到广泛应用。
例如：某企业业务员奖金计算：增强材料业务员奖励工资＝超额销售收入×K1+超额销售利润×K2
（1）K1是超额销售收入提成比例，超额销售收入＝本月实现销售收入－0.8×∑（各种产品的底价×各种产品目标销量）；本月实现销售收入根据实际回款额计算。
（2）K2是超额销售利润提成比例，超额销售利润＝∑【（各种产品销售价格－各种产品的底价）×各种产品实际销量】；实际销量根据本月回款的合同计算。
（3）奖金最低为零，如果计算结果为负数则以零计。
（三）成本中心奖金设计
对于研发、质量、技术等职能部门，往往作为成本中心来看待，对于这些部门可以根据费用节约来进行提成。以下是某公司对项目组人员奖金计算办法：公司实行项目费用节约奖励原则，在责任书中约定各种费用总额，节余部分按照一定比例作为项目组人员的奖金；费用总额占合同额的比例以及奖金占费用节余的比例等具体数值，在责任书中约定。以下是某设计院对设计项目奖金激励措施：
1.责任指标
（1）费用指标：费用总额为18.8万元。
（2）设计质量：达到业主要求。
（3）项目工期：在业主规定的合同工期内完成项目。
2.奖励与考核办法于项目完工财务核算后，费用节余作为项目组成员奖金以及部门其他费用来源。
（1）费用节余等于费用总额减去实际发生费用总和。
（2）费用包括资料费、测量费、招待费、车辆费用、办公费用及印刷出版装订费等
（3）根据项目质量，实际费用结余数额可增减20%以内。若发生严重质量事故，扣减20%；若发生一般质量事故，扣减10%.
（4）根据项目工期完成情况，实际费用结余数额可增减10%以内。若由于项目组原因项目延期半个月，扣减5%；项目延期一个月以上，扣减10%.
3.奖金分配原则
（1）费用节约数额的50%作为项目组成员的奖金。
（2）项目组成员奖金由项目负责人提出分配方案，经部门负责人审核，分管副总经理审批。
（3）在同等时间条件下，项目负责人、骨干成员、一般成员的分配比例大致为4：2：1。
（四）利润中心奖金设计
利润中心奖金一般根据实现利润进行提成，在有些情况下，需要考虑销售收入的因素，尤其是在市场增长率对公司战略达成具有非常重要意义的情况下。以下是某业务部门奖金设计方案：利润基本目标以下部分提成5%，利润超过基本目标部分提成10%，利润超过争取目标部分提成20%；奖金发放由部门经理负责制定分配方案，经分管领导批准；奖金分配要体现多劳多得思想，同时鼓励所有员工进行市场开拓、新业务开展等尝试工作。
（五）奖金分配方法
有些奖金可以直接分配到个人，有些奖金是计算出奖励团队的总额，那么，在团队内部如何分配呢？常用的奖金分配方法有计分法和系数法两种。
1.计分法根据一定规则将个人评定出一定分数，根据这个分数计算出每个人的奖金数额。其计算公式为：个人奖金数额=（奖金总额×个人评定分数）/团队个人分数。
2.系数法是根据岗位价值或贡献大小确定分配权重，最后将总奖金分配到每个员工。其计算公式为：个人奖金数额=〔总奖金额÷∑（岗位系数×岗位人数）〕×个人岗位系数。
系数，如果考虑到个人绩效考核结果，其计算公式为：个人奖金数额=〔总奖金额÷∑（岗位系数×岗位人数）〕×个人岗位系数×个人绩效考核系数。
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