你会虐待自己亲生的孩子吗？
相信没有人会回答：是！
因为孩子是自己亲生的，一般人不会虐待，当然个别心理变态的父母不在讨论之列。
再问一个问题：有没有人因为喜欢别人家孩子而故意苛刻自己家孩子呢？
这个更不会有吧！
如果有，那肯定因为别人家孩子才是他亲生的，自己家孩子是隔壁老王的吧。
听起来很搞笑的样子，实际上在公司里面，这种情况很普遍！
外面招聘的新人总比自己培养出来的人工资高，尽管外来的人能力不如内部的人，但是很多老板宁愿把高薪给外来的和尚也不给自己的孩子（自己的员工）。
实际意义上的喜欢别人家孩子而故意苛刻自己家孩子。
很多老板信奉鲶鱼效应，认为外来的人能刺激一些员工活跃起来积极参与竞争。鲶鱼效应确实可以带来一定的刺激，但是带来的收益并没这么大。尤其是当鲶鱼过多的时候，自己水桶的鱼就会被吃掉，导致大量员工流失；或者鲶鱼并不如水桶原本的鱼厉害，这条鱼会怎么想？这么小的鲶鱼都可以跨越水桶享受高的待遇，我是不是也可以，甚至比鲶鱼更好？于是核心员工离职。
说这么多，不是说鲶鱼不可用，而是希望目光不仅仅是投放在鲶鱼上面，还要关注自己的核心员工，不然你培训多少就会走多少。
其实说到培训后流失的问题，第一反应肯定都是签订培训协议，当然培训协议是个非常好的解决办法，但是培训协议有一定的局限性：
法律来源：《劳动合同法》
第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。
劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。
用人单位与劳动者约定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。
很多人看到劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。激动的快哭了，自觉掌握拿住员工的办法，心想：这下看你怎么跑？
例如我刚接手公司培训的时候，领导要我解决员工接受培训后流失的问题，我说这是个长期工程，需要配套设施建设，我们公司基础太差，我会去一点点改善。领导说期待我的成果。
一个月后，又一次例行会议上，领导提出问责：虽然现在员工培训后的流失率减少了很多，但是有没有办法杜绝？你再思考一下。我还没有来得及组织语言为自己辩驳，旁边的生产总监就一副漫不经心又傲慢的表情开口了：这还不好解决啊，想让员工培训后不流失，给他们签培训协议啊，培训后走了就要赔公司钱，你看员工还走不走？李经理，你连这个都不知道，不够专业啊，你下去赶紧给所有员工都签培训协议，反正我们公司入职都有培训的。
领导一副激动的样子，也觉得是个好办法，让我赶紧下去落实这个事情。
签你妹！我在脑海里翻了个大白眼，调整好证据的心态后开口了：
XX领导，培训协议是可以约束员工的离职行为，员工在违反培训协议后，公司是有权按照协议的约定追究员工违约金。但是这个违约金的前提是我们公司支付了实际的费用，而我们公司现有并没有支出这个费用。
生产总监又开头拦截我的话头：我们怎么没有支出费用，话不要瞎说啊，你这个培训经理人资经理的工资，你们人资部培训模块的工资，还有我们培训设施的投入都是费用啊。
悄悄又翻了个白眼，我继续说道：
根据《劳动合同法》第二十二条，《劳动合同法实施条例》第十六条的规定，公司想约定培训违约金，必须具备两个方面的条件：
1、培训内容是专业技术培训
2、培训的费用是有凭证的。
什么是专业技术培训？就是这个培训能提升员工的履职能力和业务能力，能让他在市场竞争中具备一定的专业优势。这个才叫做专业技术培训，不是让员工接受一个爱国主义培训就是专业技术培训。
第二点，培训的费用，必须是有凭证的。简单来说就是有人能给你开这个发票，证明这个培训确实是花钱了的，而且是用在这个员工身上的。公司还那这个发票做了账务处理。
附： 《劳动合同法实施条例》第十六条 劳动合同法第二十二条第二款规定的培训费用，包括用人单位为了对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。
培训协议的模板我就不放了，太特么长了，主要是我在加班，懒得折腾了。
我的领导懂了培训协议签订的前提条件，不再纠结让我全员签订培训协议的事情，你们懂了吗？
领导又问我那怎么解决问题啊，不能一直这样啊。本来我想做出一定成绩再跟领导沟通的，那现在必须提前说了，于是我就问了领导关于会不会虐待亲生孩子的问题，然后又讲了鲶鱼效应的故事。领导若有所悟
如果想降低我们公司培训后的离职率，我们要做到一区分三机制：
一区分：区分员工培训的类别。
员工培训分为：入职培训、岗位技能培训和发展性培训。
入职培训就是一些简单的规章制度、基础行业和基础作业知识培训。这个成本是我们必须付出的，投入很低，但是收益较大，能规避很多潜在的劳资风险。
岗位技能培训，这个只用培训最基础的，能满足我们公司日常工作所需就可以，制作一个标准化的培训流程和培训标准教材，使员工岗位技能培训如流水线作业一样，这样我们除了前期投入较大外，后期的边际成本最低。员工即使接受这个培训后离职，我们也不在乎这个成本投入。而且这个培训对员工的行业竞争力并没有什么大的影响。
入职培训和岗位技能培训是全员都要参与的，人人接受，让培训不再是少数人的负担，而是工作职责之一。最后让员工觉得培训是一种福利，那就要靠我们的发展性培训。
发展性培训就是所谓的晋升培训，能对他的履职能力有提升，不管是本企业的履职能力还是外部的履职能力。这个能力的培训就要挑选人员参加，不是人人都享有的福利或者负担。我们要让员工知道参加这个培训是一种荣幸，参加了才有可能晋升。
三个机制：
1、公司的晋升机制
上面我说过，发展性培训是一种荣幸，因为参加这个培训才有可能晋升，所以公司的晋升机制就要相应的配合。
1）建立公司的晋升通道
我们公司实行的就是现在普遍流行的双通道机制，仅供参考：
让普通的员工也可以有升职加薪的机会，不再苦苦等候上级升职或者上级滚蛋。让员工知晓他只要努力，达到什么样子的能力，就可以升到什么样子的位置，拿到什么样子的薪资。
2）内部竞聘机制
建立了像样的通道，就要有对于的内部竞聘机制，不要一有人员空缺就跑到人资部说，快给我从外面招聘几个人来。我们公司现在写人员需求申请的时候，优先会考虑内部，内部竞聘单贴出去一周后，才会考虑外部人员。
前几天工艺部缺人，老板一个电话甩过来赶紧给工艺部上几个工艺工程师，我说好，我马上发布招聘信息。老板说，你先内部竞聘，优先考虑本公司的员工，实在没有合适的再外聘。
我内心的小人在狂笑，整个公司的风气都被我掰过来了，孩子还是自家的好，员工也是自家的好，自家实在不成器的时候再考虑外聘。
2、薪酬机制
公司既然做了岗位晋升通道，那么就要匹配相应的薪酬机制，看上图匹配，不再多啰嗦。注意每个层级的跨度就可以。
3、内部培养机制
通道有了，薪酬机制也有了，内部竞聘也打开了，就差能力提升了。
这个时候就需要公司提供内部培养机制，每个公司情况不同，实际培训内容不同。分享一下我内部生产人员的培养机制：
有了这些机制保证，你还担心你的员工会在培训后拍拍屁股走人吗？
我自己打个脸，我的人员还是有流失，一线操作工离职率特别高，主要是薪酬不高，在行业内不具备竞争能力，但是没有办法啊，老板肯加核心人员的工资，就是不肯出普工的成本。
就这样，拜了个拜。
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