从人工成本核算角度来考虑培训后人才流失问题，很受启发，赞！

对于人才，不同公司的侧重点不同，有的公司喜欢花钱培养（育人），有的公司喜欢高薪挖人（选人），有的公司喜欢文化留人（留人）。不同的策略有利有弊，比如用本文中的高薪挖人，会增加本企业的工资成本，而且挖来的人也未必稳定。既然这样，为什么有的企业还喜欢挖人。我们不妨算笔账。

我们来假设一个情景。然后做一个成本核算。既然是假设,大家别太严谨,看懂就行……
    假设A公司某个技术项目部有20人。2017年全年需要完成一个产值(毛利)500万的项目。该部门员工的平均收入为1万,年度总工资成本为20万*12个月=240万，假设其他福利和人工成本为60万/年，则全年人工成本为300万。假设其他财务成本为50万，则净利润150万。
   A公司希望通过培训，把项目完成时间从12个月缩短为11个月，产值提高为550万，净利润增加为200万。公司在2006年底组织全员培训，投入24万外训费用。希望员工在职至少1年。

    我们假设其他成本不变，不计算净利润的变化。只计算人工成本和人均产值来做对比。人均产值的变化即代表员工在培训后的能力变化。比如：人均产值增加了10%，我们理解为员工的能力增加了10%。

分析一 因为培训而变化的成本和产值
原来部门人均单月产值=500/20/12=2.08万，现在的人均产值为550/20/11=2.5万
月均产值增加（2.5-2.08）/2.08*100%=20%
公司的成本增加了24/（300+50）*100%=6.9%

成本增加了6.9%，而产值（员工能力）增加了20%。通过培训,公司收入增加了13.1%。

分析二  假设我们给员工调薪10%，假设人工成本合计增加10%
（30+24）/（300+50）*100%=15.43%
成本增加了15.43%，而产值（员工能力）增加了20%，调薪后公司收入仍然增加了4.57%。
另外员工能力增加了20%，公司的工资成本增加了10%。第一年还有培训成本，第二年就没有了，理论上，以后每年公司净赚10%。要是公司每年赔5%，那说明培训失败了。

分析三  假设B公司提薪15%挖人，那么B公司的人工成本是本公司的115%，但是没有24万的培训费用。
300*15%/（300+50）=12.8% B公司的成本增加了12.8%，比A公司的15.43%少。所以不考虑其他要素的情况下，第一年挖人合算。

     再用简单的算法。A公司提高10%的人工成本，增加的成本是30万+培训24万=54万。B公司提高15%的人工成本，成本增加了45万，比A公司少了9万。

    也就是说，A公司花费24万培训，然后提薪10%人留人，B公司提薪15%挖人，依然还是B公司挖人的成本低。至少是第一年低，第二年呢？第二年再说，只要公司的利润大于投入就可以了。既然这样，也就不难理解为什么很多公司愿意高薪挖人了，只要挖人的成本＜培训成本，理论上来说就可以考虑。

所以,题主的公司至少有3件事情可以改进。

第一  题主不知道为啥没提签订培训协议
    假使员工离职了，培训违约金是要员工出的。在本案例里，公司投入24万培训费用，假设20个人平均，则人均1.2万。月均每人1000元。公司如果跟员工签订培训协议，则是培训费用1.2万，服务周期为1年，日期从2017年1月1日-2017年12月31日。假设员工2017年3月25日离职，服务了4个月，则需要给公司违约金8000元。也就是说，假如员工离职，没有给公司创造相应的价值，那么培训费用实际上是由员工本人承担的。

    在这样情形下，公司前4个月的培训费用，就有了投入产出比，虽然公司花钱了，但是员工给公司创造了更大的价值。后8个月的投入的培训费用，因为由员工承担了，所以公司并没有损失。所以员工离职，公司会损失隐形的招聘费用和其他费用。但是至少公司没有损失培训费用。

第二个 公司提供这种投入比较大的费用后，需要做成本核算，需要适当给员工提薪。
    技术型的公司，员工的技术水平跟收入是成正比的，公司投入培育成本，员工的水平提高了，给公司创造的价值增多了，自然收入也应该提高。不然公司的培训我为什么要费时费力的参加？你不给我相应的待遇，我自然就会离职，员工做的没毛病。只要公司的利润可以支撑，年度各种财务指标可以完成，那么培训完以后，付给员工产生价值同等的报酬是应该的。
    公司花的每一分钱，都需要知道花在哪里，为什么花，回报是什么，这是财务的工作。每个部门的钱花在哪里，为什么花，回报是什么，这是每个部门负责人的工作范围。人力资源是一个有投入产出比的部门，如果做不到，也就别怪其他部门和老板说人力资源部是成本，说削减就削减，说裁人就裁人，说不涨工资就不涨工资。所以柯式评估第四级评估是财务层面的评估。


第三个 不要把培训认为是福利。
    虽然我们在招聘、发工资、吸引人才的时候会反复提及一个词——员工福利。但是，这只不过是个噱头而已。公司的本质是盈利性组织，不是非盈利性组织啊。盈利性组织投入的每一笔钱，都是要考虑投入产出比的。以上模拟情景实际上就是投入产出比的计算。本文中老板投入培训费用的目的是为了提升员工的能力，让公司的人力资源水平在行业保持前列，最根本的目的是希望人力资源给公司创造价值，这也是人力资源被称为资源的原因。所以培训从来都不是福利也不可能是福利。
    企业在招聘的时候,招聘的是能胜任岗位,对等薪酬的员工,没有能力也不会录取,所以,企业不会招聘能力不够的员工,给他超出能力的薪酬,再进行培训以期望能胜任工作。所以培训不但不是福利，甚至不一定是必须的。培训的本质是为了下一阶段的工作而提升员工能力，如果现有现有员工总是不胜任工作，首先是选人出了问题，不是育人。

以上是我给题主的在培训方面的3个建议，总结一下：
1.签订培训协议；
2.成本核算，调薪
3.改变心态和想法。

    另外，对员工培训主要是“育”人的部分，挽留员工是“留”人的部分，其理念、方法和工具是有差别的，培养人≠留住人。培训是否对留人有作用呢？有一部分有，比如企业文化部分。其他的，能满足员工需要的可能有，满足不了员工需求的可能没有。

    什么意思？意思就是留人(离职)管理的本质是满足员工需求。
    员工有哪些需求？不如说人类有哪些需求……跟员工激励是通用的。再发一遍需求理论图。

   我们来看一个案例： 9月6日，华为任正非亲自发了一封内部邮件，呼唤离职员工孔令贤回归。我们来看看新闻报道：“孔令贤2011年毕业后在华为任职，他用四年多的时间从一名基层员工成长为团队Lead，负责OpenStack开源社区运作。在技术上颇有建树，在国内程序员专业论坛上也小有名气。不错的才能让他在华为得到破格三级提拔，岗位直接从技术14级跳到技术17级，带了一个高水平的团队，也获得了丰厚的物质回报。29岁看起来已经是事业有所成，前途无量了。
    但是，他却对工作和生活感到了迷茫和困惑。他本身是技术不错的程序员，但是成为小领导者带团队之后发现自己距离技术越来越远。”加之一些其他原因，和一个移民的机会，他离开了华为。
    作为人才，华为够重视他了，薪酬、地位、平台，尊重，华为把能给他的都给了他，然而，他还是选择了离开，因为华为还是没有给到他全部的需求。比如对技术研发的热爱，比如家庭和生活的平衡。所以，企业没有办法满足员工全部的需求。员工求职的时候，也是一种取舍，会选择满足他需求最多的企业。同样的,企业和HR在满足员工需求的时候,因为资源有限,也只能做取舍,是之谓80/20原则,优先满足20%的核心员工，或者说80%的资源给20%的核心员工。（注意比例不是绝对的。）

    刚入行的时候，我一个人力资源水平很高的朋友跟我说，离职管理应该从一入职就开始了。当时我不太理解，后来想来，正是如此。其实从我们看到员工简历的那一刻，我们就开始分析员工离职的原因了。他为什么加入企业——因为企业给他的平台能满足他的需求，他为什么离开企业——因为这家企业不能满足自己的需要了，所以我需要换一家企业。所以，假如一家企业重视员工的职业规划和员工关系，便可以更早的发现员工的离职意愿。

    我想说点题外话……
    中国的文化讲究德才兼备，德字为先，在所有的品德中，很多领导都格外重视“忠诚。”这没问题。但是我也见过一些过分喜欢忠诚的企业，老板可能有以下几种情况。
1.不能分辨人才和人的区别。这是能力缺陷,产生的原因主要是不学习。比如业务型的老板不懂人力、财务、市场、研发，所以分不清谁的水平更好一些。套用以前形容帝王的话，就是忠奸不分。
2.把员工当工具，有用的就得留着给我干活，没用的就辞退，补偿没有。我有一个朋友，每周工作60个小时，老板给的工资不高，每次她要离职，死活不放人。她因为性格的原因（至少我觉得是性格原因），每次老板一挽留，就不走了。公司在初创时期，为了生存尚可以理解，公司资金不紧张的情况下，就是格局的问题了。
3.性格缺陷，就如同乾隆用和珅——有钱任性。明知道他贪污，但是我有钱，我开心。
    忠诚只是一捧沙，攥得越紧漏的就越快，每个人实际上只忠于自己（譬如信仰,譬如利益）。对老板来讲，它不能是一种愿望，而是一种修炼。明明是平等的关系，就别指望员工一味奉献；对企业来讲，它不只是一种文化，而首先是一种体系。明明是雇佣关系，就别指望员工感恩戴德。