绩效管理的瓶颈

作者随缘xyc 2017-09-23 10:54 1082

绩效管理一直都是企业管理和人力资源领域的热门，很多企业也在实践，但是绝大多数企业只发挥了绩效管理这个人力资源子战略30%的作用，这30%的作用仅起到了“亡羊补牢”的价值，还有70%的主动进攻、主动防御的价值有待开发，那么，绩效管理的瓶颈到底在哪？

1、绩效战略认知与定位

从层次角度说，绩效是自上而下的，要求老板、高管团队首先要有自我绩效（包括风格改变、培训下属、配置资源等方面），努力解决自己问题。大家看狮群、猴群、雁群等动物群体，或者政党、军队、乐队等社会团体，乃至技术部、质量部、生产部等内部团队，一旦遇到问题，都是群体老大冲在最前。公司作为一个整体也不例外，也需要企业老板和高管团队充任业绩领袖。否则，一个决策失误或投资失误，轻者人员流失，重者几十万、几百千甚至更多就会损失。但是，绩效管理在实际中却走了样，大都运作成了上级评价和激励下级的自下而上式管理，业绩和责任在下面，老板或高管责任追究不到位，业绩改善不到位，与自上而下正好相反。比如已经倒闭的奥古斯都鞋业，老板本身贪欲很大，到处投资，这个贪欲没有反思和改善，更没有控制，最后资金链断裂。这是当前绩效战略认知和定位偏差的问题。

从行为角度说，绩效是目的，而不是手段。绩效作为目的，是要提升员工能力，是要改善企业业绩，是要配置更有价值的资源，是要解决问题。但是，实际运作中绩效成了手段而不是目的，其具体表现是：上级只评价下级，却没有提升下级；或者市场状态、客户需求、产品特性、行业模式如何变化无人思考或关注，导致电商冲击实体经济、产品同质化、价格战等低质管理行为使企业最终失去市场和客户，乃至失势或倒闭；或者只有评价和激励，没有解决或解决无效，导致下次评价还是如此，业绩不能提升，这才是最大的绩效失败！

从价值的角度说，绩效是要投入1万元，产生10万元利润，并且每个行为都要产出大于投入而不是斤斤计较于工资高低，并且企业应当大大鼓励增效的工资成本投入。可是，现实的绩效管理往往表现为以扣除员工工资为目的在运作，殊不知这样的企业文化让员工反过来打企业的小算盘，企业人员流动、成本居高、质量问题频发便接踵发生。

2、绩效组织

大多数企业，都是老板或高管组成绩效管理委员会，但是这样的委员会常常忽略一种重要的管理职能：缺失解决问题式的原因分析、系统解决、根本原因验证、习惯固化职能。这些职能包括对老板、高管胜任力的分析、解决；对下属技能提升的分析、解决；对企业资源与环境的分析、解决（如配备检测手段）；对具体致命短板或要素的确定（如缺少防错意识而采取的防治措施）。职能的忽视，导致企业不知道问题根本原因，不能全面的解决问题或者没有找到企业管理的规律（如人员流失与季节的关系、与管理文化的关系、与管理者风格的关系等），并且如果没有从以上各个方面进行固化，即使一时有效的措施，也会成为一阵风而得不到坚持。所有这些，都是绩效组织的无效。

3、企业统计分析体系

要想让绩效管理发挥价值，对本质数据的识别、统计、分析必不可少，这些数据能让企业发现真正的核心能力或短板。比如市场统计上，要关注区域销售业绩的差异和浮动，这个区域不是单纯按行政区划划分；在质量统计上要关注工序合格率的差异和浮动，这有助于发现真正的短板工序、关键控制点或改善能力强弱；在判断企业实际质量水平时要用“一次检验合格率”指标，这既反映了设计水平的高低，也反映了控制水平的高低；在考虑“一次检验合格率”指标时，分子部分要包括首检、巡检、末检、返工、让步、报废时发现的所有不良品。可是，大家可以对照或反思一下，能准确定义、统计和分析的组织真的不多！

4、绩效评价

绩效评价以专业的统计和分析为前提，然后通过记录关键事件并关联、评价本质指标的差异及变动情况进行判断。关键事件包括人员变更、流程变化、工艺变更、设备变更、岗位变更、政策调整、标准变化等影响业绩的重要因素。现实绩效运作中，关键事件记录被忽视，关键事件与业绩因果关系分析与规律构建被忽视，这样情况下无法做出精准、专业的评价。

5、原因分析

客观的说，影响绩效的关键因素有很多。那么，哪些因素是表面因素，哪些因素是本质因素、元点因素？哪些因素是关键因素，哪些因素是次要因素？这些问题的答案就是绩效低下或没有改善的因素。比如说，你不知道“角色”在胜任力中的价值，不知道“角色”如何从形式上加以体现，遇到A老板你是某个风格，遇到B老板还是一样风格，而同样的风格肯定不能匹配不同的环境或组织，相信这一点职场人士都有体会。

但是，光知道因素还不行，还要知道因素的作用机理，这样才能判断因果关系和影响程度，才能在绩效改善中确定改进重点、改善方式、改进的优先顺序安排等。比如你发现一个产品和工艺设计人员没有防错意识，那么，该人员无论设计哪个产品或工艺，必然已经有先天设计缺陷，必然导致后续质量隐患和缺陷，其结果就是质量成本大幅增加。又如采购，你考核其采购价格控制，他就会趋向于采购低价部件，而评价者如果没有系统思维，也不会发现低价部件采购进来后会导致很多质量问题频发，实际是增加了质量成本，这是对因果关系和影响程度的判断。这些因素发现不了，真正的绩效是无法实现的。

6、问题解决

绩效是用来提升和改善的，如果只有评价和激励，没有改善或提升，这样的绩效就是形式主义，会被员工从内心否定。那么怎么真正解决问题？这就涉及到解决系统、抽象的管理问题和解决具体技术、质量、生产等问题方面。一般来说，系统、抽象的管理问题是基因和元点，决定了后续的具体问题。比如说你工资定位偏低，人员虽然能招到，但都是新手，因为流动率高。这种情况下出质量问题的概率和普遍性会很高，所以就要考虑如何系统解决。而系统、抽象问题一般不容易被普通管理者看出来，问题看不出，总是在质量控制等方面加强，投入增加了，还解决不了问题，问题还总是复发。

同时，问题解决，也需要哲学、逻辑、思维、人性这些领域的专业知识，否则问题的确定、分析、推理、判断过程的每个步骤都有你不知道的东西、不确定的东西、错误的假设，一个小忽略，就会导致某次分析的忙而无果或无效。

7、验证与持续改善

问题解决过程中确定的改善对象、改善计划还需要验证，以确认是否是关键绩效基因，弥补问题解决过程分析判断的不足，这类似于质量管理体系运行中不符合项的验证。如果验证不理想，仍然需要回到问题解决过程进行分析。

同时，因为知识缺陷、组织方式不当、方法不会等原因，可能问题解决过程并没有找到真正的原因，这时候就要针对不同情况采取匹配的措施了，当然也有最简单、直接的方法是聘请专业有功底的外部顾问。比如开会方式，很多企业开会方式都不会，导致会议无效，怎么办？就要想办法寻找世界范围内解决开会问题的方法，比如罗伯特议事规则。

持续改善过程中，还要通过验证结果发现规律，并构建规律系统库。比如你发现某个方式对改善某个人的风格很有效，这个方式就应该成为一个规律，通过诸多规律的识别和构建，让每个员工、每个管理者在动态中寻求互相匹配和平衡，从而达到企业生态系统的自我修复和自我优秀，这是绩效整体生态改善的考虑。

绩效管理是一个系统，从单一要素考虑和运作，必然是缺胳膊少腿，只有以上瓶颈要素全面考虑且执行到位，才能结合具体工具让绩效这个激励手段发挥价值。

个人介绍：许贻春老师（笔名许哥），广州某企业管理咨询有限公司项目总监、首席咨询师，国家高级人力资源管理师，企业培训师，从事企业管理与研究工作10余年，具有丰富的企业全面运营管理与咨询实战经验，先后在大型港资、台资和民资企业等担任人力资源总监、运营总监、总经理助理等职务，擅长企业顶层模式设计、企业全面运营管理、企业战略管理、组织架构设计与变革、管理模式构建、团队与文化打造、全面成本管控、人才培养和梯队建设、全员业绩管理、非上市公司股权设计、阿米巴经营模式推行等。个人微信号：xyc19811010，欢迎交流人力资源管理及企业运营难题！