标准结构化+程序结构化，系统解决识人难题

作者巧思成文周敬文 2017-09-25 18:49 63444

内容来自 2017-09-26 打卡话题

　　大家好，我是一家国有企业的招聘经理。公司的主营业务是基础城市配套设施建设，员工大概200人左右，福利待遇趋于行业中等水平。公司一直提倡招聘录用优秀人才，因此在招聘过程中我们也非常看重应聘者的职业素养、潜力、动机等素质。然而，由于没有系统的学习招聘，平时都是通过多年的经验进行面试，非结构化面试用的比较多。虽然对应聘者的过往岗位技能把握的较准，但是对于一些潜在的素质很难通过简单的面谈确认，一直思考是否能通过设计合理的面试框架或问题设置去发现应聘者隐形能力，以便提升自己的识人全面度和准确度。请问各位大神是否有好的方法指导？
　　请问各位牛人，如何通过面试设计考察应聘者的能力素质？

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虽然在风口上猪也能飞，但是如果我们需要的能力是飞翔，那么招一只最差的鸟估计也比招了一只最强壮的猪要强！！

大家都知道选人很重要，但很多时候，我们的管理人员或者觉得选人这件事太不靠谱，随便做做就行，反正每次选来人是否合适以撞大运为主；或者有些管理人员觉得这件事太难，或者觉得买测评这些太贵，就是迟迟不行动，造成最终还是简单以经验来拍板。

标准结构化+程序结构化，系统解决识人难题

对于如何提升我们的识人准确性来说，最优的方式是评价中心，采用包括情景模拟、公文筐、无领导小组讨论、相关测评等一系列手段，但是它的成本太高，对于评价官的要求也高，我觉得咱们一般中小企业可能都承受不起。

我个人建议从招聘的标准设计结构化+落地程序结构化来系统实现我们对人员的全面考察。

一、标准结构化

我们对人员选择是否有效，其实首先来源于我们的选择标准是否有效。

举个例子：

一名技术部经理在面试一名开发人员，他做了以下动作：

首先打量了应聘小伙，穿着职业装、头发一丝不乱，精气神十足，感觉很有朝气；

其次浏览了小伙简历，有两年开发工作经验经历了两三个项目，感觉来了应该可以上手；

再次聊了聊兴趣，小伙说自己会打篮球，身体应该不错，有团队精神；

最后问两个专业问题，答的马马虎虎，还是能知道一点，准备来了以后再带。

结果三个月后，技术部经理就要求辞退这名员工，说他只是面上看着好，用起来啥都不深入，对开发不能沉下心学习。

那我们回头来看，这个经理当时在选人时就没有将学习能力、钻研能力放入自己的选人标准中，他只停留在了我们说的冰山表层做了比对，选人标准与实际需求不匹配，自然带来后续一系列不适合。

因此，我们在确定人员标准时，一定要全面梳理职位的要求，不仅有应知应会，更要有对这个人心理健康程度或思维模式是否合适等方面的考量。

标准层级一：心理思维方式健康

可以通过心理测评方式看其有无极端思想倾向，做一个基础性普查。

如果放在面试中可以考虑从以下四方面考察其思维方式的潜质性：

1、客观认知自我：是否能正确认知、评价自我，能否准确回答问题；

2、迅速采取行动：在问题场景能否给出具体解决方案并予以落实；

3、积极换位思考：能够站在他人角度考虑问题，实现团队共发展；

4、有效控制情绪：能够自我反省并从自身找出改善原因

标准层级二：个人能力与岗位匹配

首先是岗位的基础应知应会；

其次是岗位需要的高一层级能力要求。例如开发人员必须具有逻辑能力、学习能力、创新能力；销售人员必须具有乐观能力、激励能力、目标能力等。

再次要关注个人特性与公司文化的匹配性。

例如案例中为一个国有企业，一般来说文化相对稳定，如果面试中发现员工思维特别跳跃，穿着上喜欢展现个性、对事物观点特别强调自我感受，那么很可能员工入职后，会与公司产生强烈的文化冲突，难以融入。

二、程序结构化

很多时候我们把招聘仅仅狭隘的缩小为面试，这其实是大大降低了我们的选人层次性，同时也造成很多时间上的浪费。

举个例子：

招聘专员好不容易约到业务经理的时间，对应聘人员实施面试，结果一小时后业务经理怒气冲冲离开，原来：

候选人一：对岗位情况非常不了解，沟通中发现他对岗位的理解与要招的职责完全不符；

候选人二：简历上的经历前后不一致，有空档期说不清楚，而且换工作频繁；

候选人三：主要就关心薪酬水平，完全与公司文化不符合。

其实以上的浅显问题，很多根本不需要等到面试时，或者说完全没必要等到业务经理面试这一轮再实施筛选，简历问题可以在简历筛选时就予以确认，岗位情况介绍可以在电话邀约时就予以简单介绍，纠缠薪酬与文化不符，在初次面试或电话面试时就可以淘汰。

因此，我们要有层次地设计我们的招聘程序，让我们的每一环节都起到对应的筛选作用，从而提高我们的招聘效率与效度。

例如，图中这种设计就是很好地利用起我们每一环节的不同重点

标准结构化+程序结构化，系统解决识人难题

我觉得将电话邀约直接就转换为一次电话面试其实是一个非常好的方法，通过更加清晰地让候选人了解公司，公司了解候选人，避免了双方面试的盲目性，提高了邀约的成功率，而且能彰显出公司的招聘专业性。

识人是最难又最重要的一件事，因此从初期标准、到标准的落地筛选都以结构化的思维方式全面思考、全面设计才能不断提高我们的识人准确度。

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全部评论(28) 我参与的评论

22楼 fczg489

很实用哈。。。特别是案例

2017-09-26 15:58:52 回复赞(0)

21楼爱四叶草

谢谢分享

2017-09-26 15:57:46 回复赞(0)

20楼 sherwood

谢谢分享

2017-09-26 13:36:18 回复赞(0)

19楼加菲猫是吃货

谢谢分享

2017-09-26 11:18:01 回复赞(0)

18楼 rosemary898

谢谢分享

2017-09-26 10:46:42 回复赞(0)

17楼林春容

谢谢分享

2017-09-26 10:14:50 回复赞(0)

16楼阿昭Arrey

但是还有一个问题，我想提问人应该疑惑跟我一样，怎么去设置问题那是否可以将问题套路化，也就是结构化面试，去考核候选人的素质情况？在社会阅历不长的情况下，怎么去把控面试人员的回答，并且怎么去对人员的回答关键点去做一个追问？这个是否只能通过经验的累积形成？虽然资料也下了不少，但是很多不是特别实用。目前将基层岗位和通用岗位的套路化提问我也在做总结中，但是一直感觉抓不到点。

2017-09-26 10:06:30 回复赞(1)

若安

@暖骨：你好！刚学习了今天的打卡内容，看到你的评论深有感触，我目前也在困惑面试的时候该提问哪些问题，追问哪些问题，如何分析候选人的回答，从而更为准确的筛选到合适的候选人。看了好多资料感觉都是避开了这个问题，讲的都是测试的方式方法，并不是很具体。

2017-09-26 11:40:51回复

阿昭Arrey

@若安：是的是的，就讲得很大，感觉太书面跟课本上的知识一样，接地气能落实和实操的不多。

2017-09-26 14:45:15回复

伊俄92368

@暖骨：对于你提出的问题我也有一样的感觉因为我个人就是做的招聘和面试的工作感觉自己面试提问的问题都问不到点上感谢老班给予我们学习人资实务的机会希望以后会有更多的机会。大赞

2017-09-26 15:06:30回复

巧思成文周敬文

@暖骨：你理解得是对的，面试结构化其实是事先对问题设置有一个明确的套路的。在初期时把自己对岗位理解的几项重要素质整理成一个问题提纲，然后按此去逐一提问。同时，通过设置一两个开放性的问题，你可以把以前一些结构性问题中所要考察的素质含到追问题目中。你提到如何学习追问什么的，我个人一个建议是，有的时候你可以适时总结前期所用的问题提纲，一方面看看前面人员是如何回答的，他们会涉及哪些你没想到的点，另一方面你可以自己假设我问了这个问题，候选人可能会如何谈，如果谈了什么我怎么样。总之就是在自己阅历不长、经验不足的情况下，自己多模拟预演总结都是提高自己段位的好方法。

2017-09-27 09:05:24回复

阿昭Arrey

@巧思成文：好的非常感谢，按您的方向去试试！

2017-09-27 11:28:08回复

15楼阿昭Arrey

将电话邀约转化为电话面试目前也是我在努力的方向，通过电话面试同时也可以在不甚了解岗位需求的情况下完善岗位模型信息，以便为用人部门筛选到更为合适的人员。但是针对某些急招或者难找的岗位，还是会以邀约面试为主，先把候选人弄过来再说_(:з」∠)_

2017-09-26 10:01:55 回复赞(0)

若安

@暖骨：说出了面试官的心声。

2017-09-26 11:31:55回复

14楼夙沙

我觉得这个方法不错，招聘重在质量而非面试数量，针对性更强的去筛选适合的人才

2017-09-26 10:01:38 回复赞(1)

13楼骑着蚂蚁流浪

受用

2017-09-26 09:31:52 回复赞(0)

12楼 maysu

“我觉得将电话邀约直接就转换为一次电话面试其实是一个非常好的方法，通过更加清晰地让候选人了解公司，公司了解候选人，避免了双方面试的盲目性，提高了邀约的成功率，而且能彰显出公司的招聘专业性。 ”这个是一个思路，不过好多HR主要是想能够约过来面试，不管面试成不成功，还有理由搪塞用人部门就好了，不管录用率。

2017-09-26 09:29:48 回复赞(0)