员工执行力问题，在哪里跌倒在哪里爬起来

史上最长的国庆假期，伴随着浩浩荡荡的返程大军先后到岗而宣告了结束。

小伙伴们，小长假过得可满意？

要问我去哪里浪了，统一回答：家门口溜娃。

开工第一天，我是来泼冷水的，我是来喊你们回到学习姿势中的！

都说这个时候职场流行节后综合症，在我看来，都是自己惯自己的毛病。

假期中，一个小伙伴为了考证和进修7天泡在了图书馆，剩余1天是在题海中奋战。

多么宝贵的学习时间，他抓住了。

这样一说你还觉得亏吗，还觉得泼冷水委屈吗？

好了，别不多说，喊你回来学习，喊你回来学习，喊你回来学习。

今天的话题谈的是员工执行力，而且是在一个组织中的员工执行力。每个老板都有一个白日梦：他的员工能够全身心为他付出。终于有一天，有一位老板梦想成真：全公司从总经理到员工就他一人，自己做自己的老板。不要笑话他，因为除了这样，真的很难实现。所以提高员工的执行力是一个世纪难题，不要说让员工全力以赴，就是让员工兢兢业业都难以保证。为什么这么难，我们下面就先分析分析，员工执行力不足的主要原因。

原因一：管理层（主要是中层）能力弱。

兵熊熊一个，将熊熊一窝，话糙理不糙。位高权重不要指望做享清福，其实责任更大，担子更重，否则你们的价值用什么来拯救。老板雇你们来，相信有两个基本原因，一是自身的能力或技术过硬，二是你能够领兵带将，作为管理层，却不会是看中你的单打独斗，花拳绣腿。员工执行力不强，管理层责无旁贷。管理层能力弱，主要体现在两个方面，一是没有管理方法，二是不懂管理方法。

没有管理方法，就是压根不知道怎么来带团队，做管理，做沟通，是各种原因造成的管理小白。比如从业务或技术岗位晋升上来的业务骨干，没有经过系统的培训和一定时期的过渡，是不知道怎么管理的。还有一些管理层，是专心于业务和技术，管理工作很不上心，随便交由助理等去代管，而不会主动去研究怎么来做团队管理。对于这样类型的管理者，时间越长越麻木，做领导时间很长，但不能说明他是个合格的领导。

不懂管理方法，是学了管理方法不知道怎么使用，没有真正领悟或者根本不愿意去领悟，而是有权就是任性，自由发挥，自己爽了就行。这样的管理者有一些基本特征，要么吼、要么抖、要么分手。一种人是对于员工的犯错实施零容忍，对着就是一顿大吼大叫，骂一个狗血喷头，办公室气温压抑，员工敢怒不敢言，为了一份眼下的工资忍气吞声，艰难度日，心思放在骑驴找马上，想着早点吵了这个土皇帝。还有一种人是对于工作中的突发事件或紧急情况，急的或气的发抖，然后却不知道何从下手。下属着急了来请示领导，回复是你们自己看着办吧。自己发挥是个大大的未知数，可能是做了件好事，更可能是捅了极大的篓子。这种情况发展到最后就是“要么分手”，你牛你吼，你牛你抖，我就阳奉阴违，实在惹不起我走。

原因二：制度导向不明。

企业的规范还得靠各式各样的制度的来维持，制度是纲领，但最终是行为和思想的引导。员工的执行力也是一样，制度怎么来约束，引导它怎么走，早在制度形成时就决定了，何必去找个人的原因。

执行力不强，制度中权责不清是一个重要原因。权责不清，就是做一件事赋予一个人的权力和责任不清晰。这两个方面，任何一个不清晰都会导致执行力打折。没有赋予相应的权力，却让其承担相应的责任。给予相应的权力，却不让其承担应有的责任。一个是难为人，一个是纵容人，都不会产生好的执行力。

执行力不强，制度中赏罚不明是一个根本原因。赏罚不明，太好理解了，有功不赏，有过无罚，此乃管理之大忌。或者说，该重赏的轻赏，该轻赏的重赏，该重罚的轻罚，该轻罚的重罚，甚至于说，该奖励的却责罚，该责罚的却奖励，这都是直接影响公平公正的。一旦没有了基本的公平，人心就会失去归属和忠诚，怎么会有执行力呢。

执行力不强，制度流于形式是关键原因。制度流于形式，工作失去秩序，员工找不到主心骨，知道这些都是摆设，领导的话确定一切，然后领导却经常出尔发尔。当然会出尔发尔，领导都是即时利己的考虑，前者的话不利于控制局势了，当然就不算话了。这种情况很容易造成工作上的投其所好，因人而异，执行力只会在私利的地方出现，不难理解。

执行力不强，制度不能形成闭环，也很重要。一件事从开始到结束，我们都希望有个圆满的结局。然而，很多事情或工作，一开始轰轰烈烈，执行了一段时间就偃旗息鼓，最后不了了之。回忆一下，这样的事情在工作中并不少见。所以从制度中就要将管理明确，将流程明确，并且将流程形成管理上的闭环，有计划有实施有检查有改进，是一个完善工作的过程。

原因三：组织分工与个人职责不明确。

组织分工不明确，就没有一个规范有序的层级关系和顺畅的业务流程。个人职责不明确，眉毛胡子一把抓，这也做那也做，这也不是我的事，那件事我也可以推掉，我到底该做什么好。具体体现主要有以下几个方面：

第一、岗位设置重叠或混杂，A岗位和B岗位工作内容相同，A也做，B也做，工作中经常“打架”，没有划分好边界，找不到范围。或者是两个岗位有部分工作重叠，都负责就相当于都不负责。

第二、岗位职责未明确。这是从岗位规范上来说的，有岗位无成文的工作职责，员工凭着感觉和惯例工作，这就很容易走偏，抓不住重点。重要的工作放在一边，无意义的事情做的风生水起。

第三、员工对自己的岗位职责不明确。这种情况为什么单独拿出来说呢，因为现实中很常见啊。该岗位的职责和说明书都有，然后员工却没有经过工作交接和岗前培训，并不知道自己的岗位职责是什么。在一部分中小企业里，换人如走马灯，前者还没熟悉工作就离职了，后面接替的人什么都要自己去熟悉了解，且不说这个适应期要多久，在这个期间，不能说员工是明确自己的职责的。

第四、上级分工随意。其实这也是岗位职责不明确的一种，单独讲主要是突出上级管理方式的重要性，一个好的领导要有全局性、规范性和标准化意识，不能朝令夕改，一会一个想法，浮在空中。这样的话，分工过于随意，造成员工对工作范围不清，造成很多工作有头无尾，或是很多员工忙着帮别人救火。看起来整个团队天天像菜市场一些热闹忙的不亦乐乎，实则是乱成一锅粥。

原因四：评价与激励出了问题。

评价本质就是绩效考核，看看有评价和无评价。无评价真可怕，那是口头和阶段性的评价也是很重要的。评价是约束、反馈、认可或鞭策，也是鼓励。除了老板自己，每个员工都需要这种机制来维持工作的开展。没有，就不要谈什么执行力了。

有评价，评价流于形式，还不如没有。评价起到反作用的，同上。评价效果一般的，谋求改进，让评价科学、公平、客观。否则起不到约束和鼓励的作用，如何来增强员工的执行力呢。一件工作，员工做了就是做了，做的怎么样，不知道也没人监督考核，那就是没有约束了。所以评价是一种管控手段，也是基本的工作方法和引导工具。

有评价，无激励。员工工作完成的很好，员工工作出现了重大失误，分别是两种截然不同的情况。评价结果出来，就是这个结果了。然后就结束了吗，那等于没有评价。评价结果还要与激励结合，才能让评价发挥效力。所以激励是评价效果的保障，也是员工执行力落地的保障。

原因五：文化导向不清。

一些不好的却常常存在的导向：当一天和尚撞一天钟、多一事不如少一事、干好干坏一个样，干多干少一个样，做得多错的多，枪打出头鸟，法不责众，推诿扯皮。

好的却不容易做到的导向：让员工为自己干。

老板们都想追求好的文化，殊不知千里之行始于足下，文化无法购买，需要一点一滴积累，一步一步践行。

这样看来，员工执行力不足存在着这么多方面的原因，也难怪问题这么不好解决。还好，现在把原因分析透了，解决问题就是对症下药，下一步就是开出一个优质的处方了。如何提高员工执行力，从以下几个方面来做。

对策一：管理层能力的系统提升。

管理层能力的系统提升，特别是中层管理人员的能力。我们说决策在高层，决战在中层，决胜在基层。中层在管理中起来承上启下的作用，是具体战略分解和战术的执行者。中层的能力决定中层的执行力，中层的执行力决定基层的执行力。之前我们讨论过关于中层能力的打造，包括理论知识和技能、业务熟练度、自我管理能力、团队管理能力和人文管理能力。今天我们重点把与基层执行力直接相关的团队管理能力拿出来深度剖析一下。

团队管理是一个老生常谈的话题，但也许有的人带了很多年团队，却还不能称之懂团队管理。一个中层管理人员必须懂的如何做好团队管理，否则这个团队就不是他的。

第一、要懂得内部组织的权限划分和任务分工。组织内部分成几级，组织和岗位的职责是什么，工作任务如何做内部分解分工。

第二、人岗匹配。要懂得合适的人做合适的事，在选拔人才的时候就要考虑到这一点。

第三、人尽其用，挖掘员工潜力。合适的人在合适的岗位上，要能够激发员工的积极性，促进其最大程度发挥个人价值。

第四、考核与评价。如果单位建立考核体系，有评价工具，中层要在这个平台上做好员工考核，要做到公平公正客观。除此之外，员工的评价往往是更加全面和系统的，业绩只是一方面一个角度一种周期。对员工工作态度、工作方法、工作思路、工作价值观、团队协作能力、发展潜力、知识能力水平等等都应该注意观察，及时都给与反馈和评价。小到一次工作汇报的条理性，大到员工的个人职业发展规划，都是做一个团队领导人应该评价的范围。

第五、员工激励。可以从物质和精神两个层面来做。物质方面就是从薪酬定位和调整的差异性、公平性，二次分配的奖励体现，专项工作的体现。在精神层面，及时鼓励、表扬、赞同，给予公平公正的发展机会等。

第六、员工关怀。现代的管理发展到了以人为本的阶段，不能呆板的以制度和流程来管人。中层管理人员应该借助企业资源（福利等），关注员工的个性化需求，调节团队氛围和工作状态等，做好员工的关怀。

对策二：建立闭环管理和执行力导向的制度和职责规范。

制度和职责是我们前者讨论过的影响员工执行力的两大因素。怎么来进行改进呢？不论制度还是职责，我们认为抓住两点，闭环和执行落地导向。比如说，我们之前总结过关于制度如何编制，其中就提到了要将制度形成闭环。你建立一个绩效管理制度，要有绩效计划、绩效实施、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和奖惩等等，这其实就是一个戴明环，一个持续改进的戴明环。试想，如果拿掉其中如何一环，恐怕工作就会掉链子。拿掉绩效计划，一切无从谈起，没有目标和方向；拿掉绩效反馈，绩效等于是做给领导看的，真正的考核与激励主体是员工，却被蒙在鼓里，所以就不要指望有什么绩效改进与提升了。

岗位职责也是一样，不光要有，而且要有明确的范围。关于编制理论可以去管理师教材去参考，在此就不一一赘述了。岗位培训是一个想着好好发展的公司不会去忽视的，所以有了职责不要忘了培训。

对策三：建立员工考核与激励机制。

绩效管理可能是我谈的比较多的模块了，对于刚刚开始建立绩效管理体系的公司建议由简到繁，按部就班，不急功急利，心急吃不了热豆腐。想了解企业绩效管理如何做，可以去我近期的打卡话题中查阅。笔者自己认为，绩效建设的其初期，绩效意识的软文化至关重要，所以今天在对策中，主要说说绩效建设的绩效意识先修炼。

首先是企业高管对绩效管理的认识水平和应用程度，是否能够有意识的将绩效管理融入企业和团队的管理。高管在管理架构中处于金字塔之顶尖，日常的管理目标是通过这个塔尖向下一级一级传播下去的，是企业文化形成的源头。只有高管高度重视绩效管理，不同层级的员工才会重视起来，在执行过程中也会更有力度，有质量。

其次是专业HR团队对文化要素的宣传和深化，就像“小雨潜入夜，润物细无声”，通过多种形式对各个层级员工进行概念、理念的传播，保证传播的效果。

然后是中层管理人员的辅导与培训，中层是决策和文化传播的教练层，这个层面的员工对于政策的实施和落地起着至关重要的作用。

最后是绩效工具上线实施的阶段，制作操作手册，全员的培训和学习是少不了的。即使培训了，在实施环节还会有各种各样的问题。因此HR团队要提前进行问题梳理，开通问题沟通渠道，做好问题的收集和及时专业度回复处理，给予专业支持。

当然还有诸多需要注意的环节，就需要具体HR从业人员以高度的责任心，严肃活泼的具体应对了。

对策四：创建人人为自己干的企业文化。

很难，当做一个终极梦想吧。文化是活动为载体，活动要有规律和持续性的开展。你的通过这些活动告诉员工：为自己干有什么好处（物质和精神两个方面）？有人为自己干而拿到了为自己干的报酬（有具体真实案例）；别人拿到了，那么看看自己的目标也是靠谱的，只要跳一跳，是够得到的（目标设定合理）。为自己怎么干（要有展示的平台）？老板的话算数吗（承诺要兑现）？

可见，文化的塑造绝不是靠单纯的组织活动能够实现的，必须从战略层面通盘考虑，企业愿景、企业精神、企业价值观、企业文化标杆等，经营模式、分配机制和工作方式等等都需要配套实施。作为作者自己，也是在职场边思考边实践，所以把这个文化理念的建设问题更多的抛给大家思考吧，一起努力，实现自我价值。

作者简介：快乐farmer仲丹, 极简主义人力资源理想家，具有研究生学历的假学术派，受伤成自然的伪实战派。坐拥从不畏挂彩的高起点小白修炼为人力资源大当家的侥幸经历，致良知，向初心，披荆斩棘，冒充职业化修炼专家，愿意倾心分享奔跑孩子的摸爬滚打。有一句不知是不是座右铭的大白话：提升不过是自己逼自己。