中小企业绩效管理落地之痛

作者徐渤bobo 2017-09-26 11:58 52910

内容来自 2017-09-30 打卡话题

【干货分享】绩效专场

　　前期的打卡话题调研中，除了劳动法规以外，最热门的就是绩效话题了。所以今天，系主任特意在国庆节前开办绩效专场打卡，帮助大家好好学习，解决实际问题。
　　帮助企业绩效落地，特邀大咖全方位带你玩转绩效难题！

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　　经常会有人和我聊起，在企业里如何落地绩效考核，我有时候听到这个话题都脑仁生疼。说到都不想说的状态了。

　　在此，我想再一次“促膝长谈”一次，中小企业绩效管理落地之痛。

　　在中小企业绩效管理系统实施中，最典型的问题

　　一、领导以为绩效考核无所不能
　　经常会有人和我说，领导要搞绩效，16姐，怎么办？我不管别人问我什么，我第一句都会问：为什么要做？你明白不？往往被问到的人会张口结舌的回答：“为了。。为了提高员工执行力，提高效益”。我都想扶额，你咋不回复：“为了实现共产主义的四个现代化呢？”
　　其实大多数中小企业的领导都是想一出是一出，有时候他自己想的说的事情自己也不知道有什么意义，只是任性，“我就要这么干！，咋地？你管我？你算老几？听我的就行”。很多时候老板的想法只是“忽然之间”，“心动一瞬间”。身为HR的咱们就要好好的去深究。
　　有些老板管理技能”有待提高“，他知道企业有病，可是不知道是什么病，也不知道怎么冶。他只知道经常看一些微信上推送的”阿斯匹林”特效药----绩效管理。于是他拍着脑袋就想出这么一个药来，大多数HR就只能是跟着转。因为他认为有什么问题”搞绩效！“，有什么问题”扣绩效！".”执行力不行，上绩效！“似乎绩效已经成为了万能的代名词。

　　二、药到病除？快速起效？
　　80%要推行绩效的中小企业老板都认为绩效就是”考核“，考核一定是药到病除的！1个星期吧，什么不行？半个月！半个月也不行？一个月总行了吧？不能超过一个月！全员上绩效！
　　怎么上你是HR你不知道？
　　3个月后，绩效考核上马后，老板发现原来的问题还是存在，背锅侠HR只能继续背锅：”为什么绩效上也没有用？你怎么做的？是不是绩效有问题？？
　　可想而知，被骂的狗血喷头的自然还是背锅的HR们。

　　当然，除上述两项以外，还有一些，以图表表示：

　　HR如何应对

　　一、绩效落地前提
　　1、天时----企业发展阶段。这也是企业发展三要素中的极为重要的一个点，绩效管理落地必须要有天时，那么就是找准企业发展阶段是否合适？选择最佳绩效导入时机。
　　2、地利----公司的战略发展方向、架构或者职责相对清晰，至少企业在本阶段的盈利模式与业务方向清晰。这样无论采用哪一种绩效指标提取方式或者哪一种方式确定标准依据，都是可能落地的，否则反之。
　　3、人和------高层有绝对坚定的信心进行贯彻与实施，中层已做好心理准备，同时核心员工及中层均已接受了这件事。
　　以上三点为中小企业绩效落地实施的前提，缺一不可，错一样都有可能导致执行不了。

　　二、实施过程中注意的点

　　用一张图表来表示即可

　　三、绩效系统
　　绩效管理是一套系统，绩效考核是这个系统中的重要一环，考核需要进行设计，在设计之前，我们要思考几个问题：谁来考？谁被考？考什么？怎么考？为什么要考？考完要实现的目标？
　　解答上来这几个问题再去做绩效设计的流程才是正确的。

　　这只是绩效管理系统中的主体部分，大家先就这几个主体部分寻求解决，并获得准确答案就可以制定出自己的绩效考核流程与管理方法。
　　BUT，绩效考核就这样就完了吗？NO，实际上如果你仅仅考虑到这些，极有可能会发现还是没有落地，85%的中小企业在开始实行绩效考核三个月到半年会中止或者变革，为什么？

　　我们看上图就发现，那几个问题解决的都是“考核”的问题，但并不是真正的绩效管理系统。绩效管理出现问题应该如何解决？
　　较多的企业会在实施绩效考核时不清楚目的与目标，所以导致只为考核而考核，或者说只是为了分配绩效薪酬或部门奖金而实施绩效考核。那么也就不会考虑除上图以外更多的了，极有可能就是导致流产或者是流于形式。
　　那么，如何防止这样的情况出现？
　　1、绩效考核前传要做好

　　在我的课程《八招教你绩效考核落地执行》中，我详细阐述了为什么要先进行这些工作，应该如何做，如果说绩效考核前传不做好，极有可能会出现上述说的各种情况，尤其是2、3、4三点，很多人并不重视，认为绩效考核与此无关，我想说，NO。如果说你只想“为分一些绩效奖金而考核”那么可以忽视这三点。但如果你想要做的是“绩效管理系统”，想要将绩效落地执行并依此提升组织绩效，当然从侧面也证明自己的价值，那么就不得不将这几点前传做到位，而且根本不能少。
　　2、指标提取的重要性
　　这么说吧，无论你采用什么方法，指标的提取都需要谨慎再谨慎。如今太多的人会在乎方法论，但我想说，方法论固然重要，但这些方法中的核心概要就是“考什么”的问题。你用OKR、你用KPI，你用BSC都需要考虑指标。而指标提取的方式有数种，现在提的比较多的如下图：

　　拿GSF关键成功因素举例：小A想在2018年成为维秘模特，这就是战略目标
　　关键成功因素为：1、有完美的身材
　　2、足够有标识性的脸
　　3、专业的模特走台经验
　　4、刘雯大表姐的经济人
　　以上均为要完成战略目标的关键成功因素

　　再拿第一条GSF完美的身材来进行分解：
　　有完美的身材可以分解的KPI：
　　1、降低体重至100斤
　　2、体脂率下降为19

　　这几种方法看起来有些复杂，但其实是同根同源，从关键词去理解就完全可以理解，如果想要深入了解的同学还是建议去看我的课程，因为在文字中，我无法把全部的方法解释都写出来，不然就是半本书（捂脸）。

　　除了这些以外还有常规的：价值树法

　　我说到这里的时候，拿我考潜水证进行案例解析：
　　获得深潜证获得AOW是我的“战略总目标”，这个目标实现我需要分解为：

　　除了价值树法，还有就是更为常说的“基于BSC”平衡计分卡的指标获取了。更为详细的我会在课程在再解释。

　　3、绩效管理系统中极为重要的闭环管理

　　要想真正的落地绩效，只到考核结束肯定是不行的，很多人说这个我都懂，没错，这个可以说太多的HR都能说出几句来，太多的老师也都一直在强调。可是最重要的是HR要掌握真正的绩效考核结果到底拿来做什么？还有诊断如何诊断？从而形成绩效管理系统？
　　考核结果除了你们认为最常用的“拿去分钱”以外，最重要的也是和战略目标最有关系的是的对比分析与REVIEW.将结果进行横向比较分析、纵向比较分析、综合比较分析。
　　横向比较分析包括“考核个体之间同期结果的比较分析，基于职位体系，同职位体系、同岗位级别、同岗或不同岗位的结果差异比较分析，这是要解决”不同的人为什么结果不同？为什么不同的问题。
　　纵向比较分析包括相同个体之间不同时期比较分析，还有不同个体之间前后时期的对比，解决“同一个人不同时期绩效的变化”，最根本是不是光看变化，而是透过现象看本质，这是为什么？连问5个W，关键是在原因中是否有影响组织总体绩效的关键因素存在。
　　综合对比分析就是各种交叉分析，HR要掌握的数据很多，从事实型数据到动态型数据，但我们要做的依然是进行分析以后了解根源问题，明白这数据的背后的原因，其实这也是人力资源仪表盘的领域内容。

　　举一个例子：某公司在试运行绩效半年后进行综合分析比较时对于商品部的KPI进行了分析，其中商品周转率、周转天数、周转次数均为本次KPI。
　　商品周转率=（月度售出商品的成本/月度平均库存总值）×100%
　　商品周转天数=360×周转率
　　商品周转次数=360/周转天数
　　商品动销率=动销品种数/仓库总品种数×100%
　　经过分析发现，商品部前两项KPI都一直是正向增长，这也企业利润正增长关联。呈正相关，高品周转率越高，商品给公司带来的利润会越大。而商品的动销率越高，滞销产品库存量就越少，一个关注商品价值变化，一个关注存放价值变化。
　　这些是通过KPI综合分析而得，也就是真正体现高阶HR的价值所在。

　　而绩效复盘则是将我们分解出来的指标一一往前追溯，与我们的战略目标进行重合，就如同我们在分解目标时，一层层分解下去，这次我们一层层往上REVIEW回去，是否真的让我们的战略目标实现？当然这是要配合周期进行。

　　3、其他需要警惕
　　例如：考核的周期是否合适？是否符合企业生命成长周期？
　　符合企业的发展速度以及不同岗位特征？
　　绩效管理是否有是否充足？是否需要额外增长被考核人的工作量？
　　。。。。

　　说了这么多，我想说，其实此文是个广告呀（捂脸），想要了解绩效考核如何在企业落地执行，请配合文章看我的课程《八招教你绩效考核落地执行》上、《八招教你绩效考核落地执行》下

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