以公司目标定岗位编制

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-10-09 17:32 97198

内容来自 2017-10-10 打卡话题

　　我目前在一家不足百人的公司从事人力资源工作，最近公司的人员流动有所增长，同时也扩展了很多业务，高层领导找我面谈的时候说了这样一个问题：“公司哪个部门需要增员，哪个部门需要裁员，这是你们人力资源部的事情，不是任何一个部门的负责人直接来找我谈人员需求。”，确实如此，公司成立时间不长，历来都是只定岗，不定编。而对于招聘，人力资源部门都是被动工作，哪些部门需要招人，部门经理就填写《人员需求表》交总经理审批通过，然后转给人力资源部开展招聘，说到底招聘专员甚至整个招聘组对需求部门的人员需求并不了解，因此困惑通过什么方式或者方法我们才能了解到多少编制是适合这个部门发展的？
　　请问各位大咖，如何确定公司各部门人员编制？

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先来剖析一下题主的现状：

1、公司规模：不足百人；

2、人力工作：招聘优先，满足各部门经理提出的人员需求；

3、高层要求：人力部门做人员规划，主导人员需求；

4、工作流程：各部门经理提需求，报总经理审批，人力资源部执行。

通过这样的梳理，想必大家应该看出一些问题，其实也是部分企业的通病，即高层理想中希望HR部门可以从根本上解决企业对员工的选、用、育、留，并运用专业的方法，做好规划与员工配置；而往往现实却是人力资源部门被各部门的用人要求追着忙到四脚朝天，无暇顾及所谓的老板对人的需求与期望，进而一步步沦为辅助类的打杂部门，然后梦想着做到影响公司人力发展的战略伙伴。唉！一不小心道出了众多HR的心声。所以，不是我们不想做三大支柱、四大角色，而是做着做着，迷失了自我。好吧，回到问题上来。如何制定企业的人力编制，个人认为：

首先，了解企业战略目标及发展

企业的任何角色与职位都是建立于企业发展的前提下，而组织目标的实现又是企业一切行动的指向。假设，以题主的企业为例，目前企业规模100人，市场销售人员占50%，技术、商务人员各占15%，其他部门（如财务部、行政部、人力资源部等）非直接创造利润的人员占20%，年收入5000W，管理成本、运营成本、人工成本及其他类成本合计1000W，同行业利润为8%，本企业利润为10%，那么可得出：

1、公司年利润为400W，计算方法：（收入-成本）*利润率；

2、人均贡献为4W，计算方法：年利润/总人数；

3、市场销售人员贡献率为8W，计算方法：年利润/销售人员数量；

4、技术部门与市场销售部人员创造收入直接相关，则一个销售人员需要有2名技术人员支持；

5、企业供应商5家，商务人员1人负责1家供应商；

6、其他部门人员暂时稳定，无调整。

则，由于市场变动较大，企业希望明年目标为年利润增长5%，假设其他市场不变的前提下，年收入至少增长5%为5250W，不新增市场销售人员，每个销售人员的贡献需增长为8.4W，如果销售人员8W已达到最大值，则为了达成目标，需要先增加销售人员2.5人。

以上便是一个企业目标增长的假设，如果企业处于衰退期，通过利润与人均贡献，特别是与收入直接相关人员的贡献也可推导出企业人员需求。

其次，确定人员的入职周期

如果对于HR特别是招聘岗，每年的春节过后的2个月，正值人员流动的高峰，恨不得一下子将全年的空缺全部添补，可从企业人力成本考虑，人员每增加1人或每提前增加1个月，都需要付出人员工资1.44倍的人力成本，所以作为企业管理者，何时引入新人，既能满足用人需求，又能将企业人力成本将至最低，也是个学问。那么，对于HR的要求，接着用过去的数据推导未来的趋势。一般，作为新人入职后1个月内为最大变动期，企业与员工互相适应与考察，而经过3个月后进行稳定期，人员业绩表现也逐渐显现，入职后的前3个月相对处于人员态度最积极的时期，而且对于企业环境认知模糊的阶段，基本可以看出特别是销售人员的工作态度及工作结果。所以，不同行业通过此类新员工适应企业的情况与工作表现，通过个例推导出普便规律，那么，如果企业在每年7月进入业务增长期，新人的入职时间最理想的便是4-5月份。

而对于不同地区、不同行业的情况，作为HR还应做到熟悉公司业务、了解业务发展态势，最快的学习方法就是与一线人员多沟通、多交流，实地参与业务工作，可学习为绩效考核打基础，可观察为岗位说明书做准备，但切忌不可以监工的姿态与一线人员接触，不但得不到真实信息，还会引起业务人员反感，进而得罪一大票人，等到那时就算做业务伙伴，也会处处被冷眼相待。

再次，结合项目制定编

目前的大多数企业，包括上面我举到的例子，其实都是典型的职能制组织结构，而这类组织最大的问题在于各司其职，小团体作风，无法与企业目标统一，相当程度上造成企业资源的浪费及相互推诿。而打破原有的职能制形式，将项目制与职能制组织形式相结合，让一线人员主导项目利润，将支持型部门真正落实到项目中，时刻以项目目标或年度目标为工作出发点，将企业收入与项目组成员收入挂钩，依旧以上面的假设举例，公司目标计划增长率为5%，而对于每个项目组给予超利润奖励，具体作法如下：

1、计算企业成本，满足利润增长的前提下，企业成本的变化情况；

2、计算企业净利润（财务类指标），设置净利润增长的基准点；

3、将利润分摊至各项目组，由项目组内评估人员需求，或增或减，但需制定并提供客观依据；

4、超利润部分，净利润每增加1%，项目组总提成增加0.5%，按目标达成情况向项目组分配，实现“能者多劳，多劳多得”的竞争机制。

总之，从企业目标出发，考虑组织结构与管理幅度，确定岗位与人员需求；从企业目标出发，以量本利为指导激励管理团队；从企业目标出发，分解业务目标与个人目标，使三个目标达成统一，不仅满意企业定岗定编，更在一定程度上实现管理团队的培养与员工竞争力。

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