执行力来自于清晰的目标和高度的信任

作者流音桥 2017-09-28 18:12 62409

内容来自 2017-10-09 打卡话题

　　我们是一家高新技术型企业，经过多年的发展，公司管理日渐成熟，一些流程制度也都比较全面。然而，老板对公司员工的执行力不是特别满意，希望提升员工的人均效益和管理者的管理效率。然而对于执行力的提高，有的人认为公司的执行力不够是管理层的问题，有的人认为是员工的问题，作为公司的HR负责人，我应该从哪些方面入手去改善执行力呢？
　　请问各位牛人，应该如何提高公司员工的执行力呢？

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一、问题

1、高薪技术型企业，管理日渐成熟、流程制度较全面，但老板对员工执行力不满意；

2、有人认为是管理层问题，有人认为是员工问题，作为HR负责人，如何去改善执行力。

二、分析&建议

1、谈一谈我对执行力的理解

执行力是一个经久不衰的命题，所有的老板都希望自己能够一呼百应，今天下去的指令，恨不得2分钟内全部到位。

于是乎，很多培训公司的执行力课程应时而生，由此再衍生出很多其他的培训，如行动成功、感恩、爱心等等，这些毫无疑问也是为了让员工“更听话”。

最具代表性的就是某八达，某成的某些课程，高强度、高激情、压低个性，最终达到你不做就是不合群的代表。

期间的手段就不多说了，是不是真的有效，也不好说。但是我只是觉得压抑个性容易带来创造力降低的后果。

这些培训的市场大不如前了，而参加过这些培训的企业现在如何，很多也不得而知。

那么，执行力这个东西到底到底是个什么鬼？

我的理解，所谓的执行力，包括两个核心：一是对战略目标的贯彻；二是对组织的信任和执行命令的意愿。

TIPS：作为对比，我们来看一下百度搜索的结果：

“执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划、目标转化成为效益、成果的关键。

执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。”

由此，我们就可以清楚地知道，执行力提高到底是谁的问题？高层至员工都有，高层有要制定清晰的战略目标；中层有义务将战略目标逐层分解并传达到每位员工，同时要提高员工对公司的信任、调动员工执行任务达成目标的意愿；员工则要清晰地理解和执行他们的目标任务，并且付诸行动。

2、提高执行力系统的思路

明白了什么是执行力，那么我们不难去对症下药了。为什么我这里要用系统这个词？因为这是一个整体的面上的工作，不只是一个点的问题。

（1）高层的任务

很多时候员工不知何去何从，不全是因为懒，而可能是不知道该干什么（无事干或者很多事但不知道哪件是重点要先做）。

所以，高层的任务是定方向，公司今年的目标是啥（小目标）？三至五年的战略是啥（中目标）？五至十年乃至更长远的愿景是啥（大目标）？

这些目标应当清晰、具体且容易被理解，只有这样才能层层贯彻下去，下一层级也能够据此分解出可执行性高的任务。

必要时，需要针对战略目标进行培训学习。

（2）中层的任务

中层的任务是充分理解公司的战略目标，并将其分解为自己和所辖员工可以执行的工作目标。

如果中层对战略目标理解错误或者理解不透，那么很容易造成的结果就是员工做错事情或者迷茫不知所措，导致老板对员工的执行力不满意（员工就比较无辜）。

另外一点，就是提高员工的凝聚力和对公司的信任，确保你传达下去的指令他们不会去质疑甚至对抗。其中，理想的处理方式是双赢和成人达己的思维。

（3）基层和员工

基层和员工的任务相对而言就比较简单，知道该干什么，然后坚定地执行，及时将执行结果、遇到的困难以及需要上级的支持反馈给自己的领导。对结果及其关键过程负责。

就好比之前我听过的一个比喻，我在这里分享给大家：

一家企业的运作就好比一支探险队在丛林中前行，老板是那个坐在大象上的人，他必须在足够的高度，看清往哪个方向走能走出丛林；而下面的人因为丛林树木关系，是看不清往哪走的，他们只需要依照坐在上面的人的指挥，往指示的方向砍树辟路。如果坐在上面的人的声音下面的人听不到，那么很有可能下面砍树的人就会带领大家走向悬崖。

当然，也许砍树的人因为听不到上面的声音，又害怕走向危险境地，他们就会暂停行动，或者他们一堆人在那边争论到底往哪走，这种情况下表现出来的结果就是老板看到的执行力低下。

还有一种可能，就是坐在上面的人带错过路，以致于下面的人都不敢完全相信，他们会降低砍树的速度，给自己留一些时间看看前面有没有危险，是否来得及掉头，同样，这种情况也会降低所谓的执行力。

此外，我们最近在HR领域讨论的很火的绩效系统——OKR绩效系统，如果细细研究的话，我们不难发现这套绩效系统的优点恰恰也是将上层的绩效目标层层贯彻，所有关键人都能看到组织近期的重点绩效目标，当下级充分明白自己的团队的整体目标，才能围绕着这个目标高效运作，避免无用功。这种情况下只要确保个体意愿，效率和执行力就会非常高。

所以，表面上看是执行力低下，而实际上是目标和信任的问题。

3、HR负责人要如何改善

弄清楚思路，那么如何改善就很简单了。

（1）诊断问题

作为公司的HR负责人，首先要对执行力低的问题进行诊断，看问题到底是出在目标上，还是在信任上。

如果是目标上，那么是目标不清晰还是传达不到位？

如果是信任上，那么是什么原因造成员工的不信任？是对高层的不信任还是对中层的不信任？

如果光凭自己较难判断，尝试做问卷或者采访调查也是可以做的。

（2）分析解决方案及可行性

确定症结点之后，我们要看解决这问题的动作及其对应的难度和需要的支持。

譬如，如果是目标不清晰，那么可以建议老板或高层一起讨论一下这个问题，或者将领导的意图转化为可以执行的方向。这个就要看平时HR的地位和领导喜欢跟哪个部门的谁谈未来比较多来决定了。

如果是传达不到位，那么HR部门可以协调有关部门召开公司大会或者在利用一些接触中基层干部的机会把战略目标及时传达。同时，在未来干部的考核任用过程中，要尽可能考察干部的战略理解能力和上传下达意识，而不是仅考核业绩能力了。

如果是员工对公司指令不理解，那么要根据员工的理解能力，应当想办法将战略转化为他们能理解的目标语言。

如果是员工对公司的信任问题，那就要考虑员工不信任公司指令的根源是什么，为什么会这样。信任的建立不是一下子就能见效的，这个需要一个逐步建立过程，至少之后的决策与兑现一定要一致，才能逐步赢回员工的信任。当然，这个难度是非常大的，因为员工对公司的不信任，一般不会因为一个部门或者一两个领导造成，往往是公司很多重大决策乃至薪酬变动所致，这种一般HR是决定不了的，往往是老板或者高层决策，所以，能谏言的谏言，实在不行的只能在一些小处帮公司做缓冲了。

各种情况不一一罗列了，总之要根据诊断出的问题所在，寻找产生问题的原因，并从根源上解决，才能真正地提高执行力，而不是说没有人敢说“不”而已。

三、总结

1、执行力，不是没有人敢说“不”，这样表面上看上去很爽，但实际上创造力也就被扼杀了。

也就是说，换而言之，有些领导为了追求所谓的执行力，结果雇佣的只是员工脖子以下部分，这种企业跟那种能发挥每个员工个体智慧、自主自发创新解决问题的企业完全是无法竞争的。

2、真正的执行力来自于对目标的充分理解和对组织的充分信任。

3、如果要提高执行力，首先要弄清楚导致执行力低下的原因在哪个点上，然后对症下药地解决。

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