四个视角，带你摆脱招聘中的单打独斗

讲一个大家熟悉的段子：“一HR落水，众人聚而欲救之。一人说，落水者是搞薪酬的，同事散去一半；另一人说，是搞绩效的，又散去一半；又有人说，是培训的，同事皆散去。猛然有人说，是搞员工关系的，同事蜂拥而回，以石投之。突然有人惊呼，是搞招聘的！众人纷纷跳下将其捞起，说：你还是悲惨地活着吧，这样我们才不会是最底层。”

HR苦，做招聘的HR更苦，每天起床，别人惦记的是银行的房贷欠款，招聘HR惦记的是还欠着公司多少号人。面试上门几人、又谁爽约了、又谁拒offer了...每天如同过山车般的忐忑刺激，有时候努力了未必有成果。如何摆脱苦恼？我今天从四个视角跟大家分享一些内容，亲测有效。

（一）HR视角：把好编制关！

【情境】

1、HR盘点新年度招聘目标时，发现欠下一屁股债，去年的10多个人不仅没到位，今年的任务又下来了。

2、今天这个部门催，明天那个部门催，哪个部门都觉得自己的岗位最紧急，弄得HR分身乏术。

问题来了，到底先招哪个嘛？

【应对】 加强编制预算的统筹计划性，建立招聘计划的章法。

1、为什么要从编制抓起？

因为做编制预算的意义是用尽可能少的人力投入来实现公司的年度经营目标，达到人员效能最大化。

实际上，清晰的编制也是对HR大有好处的，因为编制落实到以月度/季度为单位的周期，不仅缓解了各部门争相要人的混乱局面，而且更便于清晰设定各周期招聘团队的任务指标。

2、编制预算需注意的关键点？

1) 定期检讨组织架构和管理层级比例的合理性。立足上年度产能、下年度业务发展重点，盘点框架和岗位，如“标准职位”、“职位类别”、“职族”必须对应到公司标准的职位清单及职类职族划分标准中。

2) 定期检讨定岗定编的合理性。结合工作分析，检讨岗位设置与职能分工是否冗余，检讨工作量是否饱和，检讨人员效能。

3) 常见的预算方法。主要有劳动定额法（以任务量定员）和转换比率法（按业务量的调整比率定员）

4) 编制应在比例可控的条件下呈现不同周期内的人员在数量及结构上的动态变化，非纯粹的人数正无穷增长。比如：

a. “下年度编制人数=上年度12月31日预计人数+下年度计划增减人数”

b. “人员年度增长比例=（下年度编制人数-上年度12月31日预计人数）/上年度12月31日预计人数×100%”

c. 对各个周期的拟动态变化要充分说明，即需对年度各月及总体编制数量发生变化（增岗、增员、淘汰、补员）的预计情况及原因进行明确描述。

（二）用人部门视角：招聘是率性的自由发挥？

【情境】

1、半个月下来陆陆续续面了几位，结果回顾时因隔了好些天，对候选人的表现忘得一干二净。

2、对于看中的候选人，评价仅限于“还可以”、“很好”，难以具体评价。

问题来了，这算不算无用功？

【应对】 立规矩，结构化。

1、为什么要立规矩？

因为立规矩的意义是让招聘工作角色化，权责更明晰，流程更有序，识人有理据。

实际上，如果当HR都懒得定标准、懒得拿意见，整个过程只干些牵线搭桥的体力活，任凭用人部门“自由发挥”，初始端口把控不严，自然没人会认可HR于招聘工作的价值。况且，有了规矩，也便于HR管理用人部门的招聘缺口和进度。

2、结构化可从哪四个方面建立？

1) 流程对象结构化

尤其遇到层级多的架构，要设定什么层级或岗位类型需审批或面试至最高领导，这个跟企业规模大小、发展阶段、管理人员素质有关系的，是动态可调整的，不可一概而论，仅供参考。实操中可依据实际情况简化甄选层级。比如：

2) 甄选方式结构化

a. 常用的外部社招方式：

b. 校招及内部竞聘的方式，需进一步设计，不在此详述。

3) 提问框架结构化

提哪些问题、问题从哪里来、标准在哪里？常用面谈法（筛选绩优绩劣样本数）得出清晰的提问结构和素质标准。

a. 核心素质：指以企业战略、企业文化的立场为基准，对组织及个人内在潜质的要求；

b. 通用技能：指适用于组织各部门，具有普遍性、常规性的技能要求；

c. 专业技能：指因岗位性质和职责而异，对个人内在潜质所提出的有针对性的要求。

4) 面试评价结构化

胜任素质分析的产物，变成一张完整的面试评价表单，问题从上表提取，标准1-5级对应上述，比如：

（三）老板视角：结果至上！

【情境】又到了月度总结会议，HR对招聘结果的汇报三缄其口，抱怨的说多了，显得在推卸责任，什么都不说，心里又特憋屈，那些画面仿佛又浮现了出来：

1、HR当初初筛简历推送给用人部门，用人部门以工作忙晾了几天没搭理，等问到了才赶紧约谈，结果应聘者早已找到工作，错失约谈机会。

2、好不容易有了1位拟录用的候选人，结果却败在谈薪谈不拢。

问题来了，谁该负主要责任？

【应对】 加强招聘团队管理、影响高层，用数据和考评机制牵动用人部门。

1、为什么要明确招聘某个职位的周期？

招聘计划表，一个动作锁定一个时间节点。比如：

周期建议压缩，以周为单位看阶段性进度。这个改变显然对面试人员的数量、质量都提高了要求，以确保周期内稳定2-3名拟录用候选人，也能令用人部门不至于周期过长造成对候选人的“失忆”。

表面上虽增大了招聘HR的压力，实则为HR自己节省了很多精力。即使后续出现了薪资谈不拢等情况与第一候选人失之交臂，依然可以快速反应及时联系第二候选人，避免了招聘断层。

2、拉动用人部门关注招聘，靠什么方法？

改变观念非一朝一夕。用人部门为什么不上心，一是工作忙到根本没有时间分心（说得HR好像不忙就光干招聘似的），二是招没招到人丝毫不影响用人部门的绩效，所以：

1) HR要有意识地记录招聘过程数据，公开呈报，部门之间有对比才能看到差距。

这个差距是指用人部门在行动上快速响应HR造成的招聘结果上的差异。HR有必要在会议上需公开展示数据，对每个环节数据变化所呈现的问题进行原因说明，能看出哪个环节掉链子。比如：

尤其对于这种异地销售招聘，面试官到处出差的，要想把控好进度，唯有做好面试提醒和与应聘者保持持续的联系。所以，HR千万别因为他人的不上心而拉了自己的后腿，简历初筛后，该催约谈的要催，催不动的拿出来对比，给予建议。

2) 量化“部门建设”指标和标准。

HR在会议上汇报数据，哪些部门支持大，哪些环节配合得怎么样，当然前提是HR在该主导的环节上做到问心无愧了，才有资格发言。

只有落在各部门长头上，他们才会从行动上重视招聘。部门建设的指标细化，如考核招聘及时率、试用期合格率、流失率……亲测证明，会上当每个部门长都要汇报过去考核周期的人员动态情况时，招到人的和没招到人的从气势上都不一样了，只有他们自己体会了招聘，才会理解HR。比如：

（四）员工视角：请给我一个支点

【情境】

1、新员工进来了，默默无闻了几天，发现公司及团队对他的吸引力不够，索性不告而别。

2、新员工来了一段时间，主动性不够，做的事情有点低于上司的预期。

问题来了，人一旦到岗，就可以安心了吗？

【应对】

1、反思公司及团队的吸引力不够有哪些原因？

a. 可能是招聘渠道推广的问题。HR在招聘渠道上的创新，对官网等招聘功能的维护与完善，比如招聘投递功能及反馈周期，细节处彰显HR的高效和对应聘者的重视，提高应聘者对公司的认同度；比如内部设置举贤奖。

b. 也可能是缺少对招聘过程中的检讨和反馈。当与新员工在日常工作中熟络后，可非正式的问问当初选择加入公司的理由，在招聘及入职引导等环节的感受如何，有没有值得改进的方面。

2、入职不是招聘的结束，重视试用期对新员工的投入

入职流程指引不充分具体、试用期没有辅导、考核流于形式，都是导致员工流失，招聘任务推倒重来的因素，在此不一一详述。

Ps：关于试用期，我早前也总结过有关试用期管理及导师制推行难点突破的文章，感兴趣的伙伴可以翻出来看看，提提建议，相互探讨与进步。如你喜欢我的人，或喜欢我的文，不如点个赞或订阅再走，哈哈也欢迎亲爱的你下次再来，来者不拒