绩效管理到了创新与变革的时候啦

一：传统绩效管理的挑战与困惑有哪些？

2013年11月份，微软正式宣布放弃绩效考核排序制度；2015年GE宣布放弃强制分布和末位淘汰;同年，德勤宣布重构绩效管理；同年7月，埃森哲宣布放弃绩效评估和排名，以项目制的方式进行奖励。所有的这些现象都告诉我们绩效管理到了变革的时候。

我们来谈谈传统绩效管理带来的八大弊端：

1. 传统KPI严重地依赖固定的工作指向一个已知结果时的评定。

2. 绩效评定过程很难是公平的或是有统一标准的。

3. 员工认为传统的绩效管理更多的是惩罚而不是有助于提升绩效。

4.现有的绩效考核流程阻碍了持续的反馈并限制了员工诚实意见的表达。

5. 绩效的评估侧重在消极反馈、找差距与不足。

6.把员工进行人为对比与排名，破坏了团队合作和创新的企业文化。

7.单纯依赖KPI评分结果作为绩效评估结果并不是一个明智的决定。

8. KPI结果运用没有真正体现绩效报酬的意义，即多劳多得。

二.移动互联网时代组织特点是什么呢？

任正非曾这样说道：“华为错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。”张小龙是微信之父，他发表了一篇内部演讲：警惕KPI和流程，支持内部轮岗。他提到了微信的敏捷精神和管理不应该单单从KPI出发，而是从用户角度、从产品和业务角度出发。所以从绩效工具的角度出发，我认为并不是KPI出了问题，而是在使用KPI的时候出了问题，就比如菜刀本身没有问题，但拿来杀人就有问题了。从两位管理者的言论我们可以看到，现代的时代已经变了，VUCA时代已经到来。什么是VUCA？V=Volatility易变性，是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的；U=Uncertainty不确定性，缺少预见性，缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识；C=Complexity复杂性，企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰；A=Ambiguity模糊性，对现实的模糊，是误解的根源各种条件和因果关系的混杂。对于VUCA时代，我们需要有Vision（一个长远的愿景），理解客户的需求是什么（Understand），需要明确我们的核心竞争力在哪(Clarity)，以及需要敏捷服务客户和市场（Agility）。

众所周知，我们最伟大的管理大师是彼得克鲁克老先生，他在五六十年代提出工作要进行目标的管理，也是至今最伟大的理论之一-----MBO，他对于绩效的解释是：绩效就是工作结果。在他提出这个理论之后，后续又有新的理论工具去作为支撑，如：SMART/KPI/KPA/BSC/OKR等。所有这些都是一些非常好的目标管理工具，虽然它们可能是在五六十年代出现，或是八九十年代出现，亦或是现在出现的，但是我们要把这些工具放在一个创新的绩效管理模型里面去用，我们要激活这些工具而不是僵化这些工具，让这些工具为我们迅速变化的市场、为我们敏捷的思路去用。一成不变的考核方式已经跟不上时代的发展需求，所以我们需要改变，我们也需要工具去支撑绩效管理的变革。

三.创新绩效管理模型迎合移动互联网的时代企业要求

我比较推崇美国人力资源协会对绩效管理的定义：绩效管理是一个持续的系统、过程、方法论和工具。通过绩效管理，个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致，从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效。根据上述绩效管理理念，结合我二十年企业绩效管理经验，我推出一个创新敏捷绩效管理的模型，共分为四步：

①目标分解与设定；

②目标执行与辅导；

③绩效考核与面谈；

④绩效改善与结果运用。

创新具体体现在目标分解与设定的工具要创新，我们既可以使用传统工具（KPI/BSC），也可以使用一些新的工具，比如OKR。敏捷具体体现在：我们传统绩效考核可能是一年一个周期或是半年一个周期，敏捷化我们可以把目标设定为一个季度一次，甚至一月一次。我们把创新和敏捷这两个因素放到传统的绩效管理里面中去，它就能应对我们现有的市场变化和支撑业务要求。

通过创新敏捷绩效管理模型，我希望能达到三个目标：

l  把绩效管理的重点从考核转为过程管理；

l  绩效管理强调沟通辅导、执行力与团队合作；

l  让绩效管理真正激励员工。

四.全球绩效管理变革案例分析

众所周知，德勤是一家世界著名的咨询公司，全球共有6.5万名员工，这家公司的HR做了一个统计，他想知道他的经理们每年花在绩效管理上的时间是多少，答案令人吃惊，他们全球的经理一共花了两百万个小时去做绩效管理，之后他们又做了一个问卷调查，问高管对于绩效管理的考核体系是否满意，结果58%的高管都不满意。HR又观察了4492名中层管理者给员工的打分情况，对比之后发现有62%的偏差，员工的实际表现和中层经理打分的差异非常大。在拿到了这些数据之后，德勤的HR做了一个决定，要改变现在的绩效管理模式，他们和经理、员工相互沟通，最终大家希望设计一个灵活、实时和个性化的绩效管理体系，来满足三个要求：

1．  目标明确，肯定员工绩效，通过不同奖金来激励员工。

2．  应对两大挑战，如何应对特殊评分者效应，以及如何精简传统评估、项目打分、绩效校对会议和最终评估流程。

3．  关键：提升员工业绩，能有效激励员工表现。

德勤新的绩效管理起名为“绩效快照”，让项目经理在每个项目结束时，给自己即将对员工采取的行动打分，分为四个方面：

薪酬：根据对此人的了解，如果我用自己的钱为她支付奖金，我会给予其最高的奖励。（衡量其表现以及对组织的价值，选项从1分的强烈不同意到5分的强烈同意）。

团队：根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己的团队工作。（衡量与他人的合作能力，以同样的5分选项打分）。

业绩：此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或者团队的问题，选择是与否）。

发展：此人如今已经符合晋升的条件（衡量潜力，选择是与否）。

德勤再日常沟通烦方面要求每周绩效回顾(check in)：①每周主管与员工沟通一次；②建议由组员发起；③简单、快捷、吸引人；④沟通平台，探索和分享。

所以最终德勤年终评估分为以下几个部分：①日常绩效快照分数汇总；②团队其他同事表现；③工时；④工作销售销量；⑤员工优势自评。这五个维度汇总后供经理参考后给员工打分，这就是德勤年终的评估，通过年终的评估结果使这些数据作为绩效结果的运用。

我们来总结一下德勤绩效管理变革：

1、当前的绩效管理已经很难满足业务发展需要，她们需要提升和创新绩效管理的解决方案，使程序变得更敏捷；

2、变革后的绩效管理包括以下几点：

①经常回顾和修订目标

②经理和员工的对话应该是双向的

③绩效评估不再是给员工贴标签

3、德勤重构了他们的绩效管理系统，通过回顾评估他们的商业目标，调整绩效管理的目标和业务目标保持一致，并创建了check in系统，这一系统是以员工的优势发展为基础，还创建了简单的4步绩效评估法。德勤案例已经上了哈佛的商业评论在全球推广变革的经验，这个案例可以引发我们的一些思考。

五：我们一起来重新定义绩效管理

最后我们来重新定义绩效管理，以及它与传统绩效管理的不同：

传统绩效管理是这样的：

• 每年固定的从上到下的目标分解
• 传统的每一年一次或半年一次绩效考核
• 依赖打分和强制分布 
• 绩效考核是一项活动，而非一个流程
• 目标与考核是静态的，预设好的方法
• 强调竞争和比较
• 绩效目标与考核工具使用陷入僵局
• 
  

重新定义后的新绩效管理：

• 透明的，员工参与度高的敏捷目标设定，双方对目标有责任感
• 持续对话，经理运用教练和反馈技巧发展员工
• 绩效被重新定义为员工对组织、业务、团队的实际影响力与贡献
• 绩效管理与日常每天的运营联系起来，而非只是一次活动
• 是个有活力的，持续的、敏捷的流程
• 真实合作透明的工作方式，管理基于开放信任和诚实
• 敏捷将赋予绩效工具新的活力

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