绩效就像一颗包治百病的药，公司业绩不好，绩效没搞好？人员流失，绩效分配不公？员工素质不行，缺乏激励，没有学习动力？招不到人，缺少有竞争力的薪酬绩效体系？总之啥事都是绩效管理的根，啥事都可以来这里找点问题，挑点毛病，事实真的是这样么，我晕，怎么会，绩效管理又不是万能的！
想要问问绩效管理到底是什么鬼，到百度去搜一下：
搜百度谁不会？可是没有几个人真正理解这个定义的核心内涵和背后意味着什么。不会就看看在定义里出现频率最高的词“衡量、衡量、衡量”，绩效是一种标尺，是刻度，用来度量达成成果的数量或者程度。所以无论在什么企业搞绩效，就是搞一套标尺，搞标尺当然难，因为衡量一件事情的成果，有可量化的部分，有不可量化的部分，有短期显示的部分，有长期才能显示的部分，有显性的效果，也有隐形的效果，有各种各样的衡量的类型：比如财务指标、管理指标，有主观指标、也有客观指标。有很多工具可以用：KPI、目标管理、OKR、BSC、360度考核、末尾淘汰、强制排序一大串。所以一整套的绩效管理梳理下来，如何结合企业实际运用好绩效管理，就成为了大问题！
还好，工具是死的，人是活的。个人建议，在进行绩效管理时，不要拘泥于用什么工具，不要单一运用什么工具，什么工具有用就拿什么工具来用，什么工具适合衡量，就拿过来衡量。例如：曾经遇到一个吃大锅饭的公司，公司推行人性化管理，宽容懒人，内部没有竞争，大家都懒政，不认真履职，反正干多干少一个样，这个时候，想都不用想，拿强制排序来用，配上几个工具如KPI、360度，一起用，但一定要明白，用这些工具的目的，是强制排序，引入竞争机制，如果员工承受能力还可以，最好配上末尾淘汰。我不相信在这样的高压面前，还有人要懒政，当然会有很多员工跳出来说，这样不好呀，这样员工压力太大，还有人要去领导哪里去告状“某某某推行这一套不行呀，大家都怨声载道呀！”，别担心，跟领导说，效果出来了，开始急了，有压力了，员工有压力，公司压力就小了，员工没压力，公司压力就大了。
工具好不好，绩效管理推行的好不好，能衡量就好，不能衡量就不好，如果一个公司本来就一团和气，大家都相互不得罪，这个时候你用360度，那就害死人了，这公司会越来越更加和气，每个人的评价分都高高在上，如果一个企业处于初创期，你非要搞BSC，业务模式都还不稳定，生存问题都没有解决，一大套的企业衡量指标逻辑就套上来，整的鸡犬不宁，大家都不忙着面向客户冲与生存息息相关的收入、成本、利润或类似互联网企业核心非财务衡量指标，那企业就离死不远了。如果一个企业处于业务成熟阶段，你不引入KPI、BSC等成熟的绩效管理体系，不重视财务指标，天天想着战略、战略、战略，长远、长远、长远，都不利用好现有优势先搞点钱，那也是本末倒置，或者 错用OKR，都会导致灾难性的后果，绩效管理的关键，要回归到是否能衡量，不能衡量就不是真正的绩效管理，当然衡量有很多标尺，水库的水有多深，可以直接丈量，女朋友有多爱你，好像只能凭感觉。搞绩效也一样，该细化，有量化标尺，搞量化标尺成本低的，一定用可量化的标尺，没有客观标准，不能用标尺直接量的，要搞主观测评，主观测评的关键在于程序设置合理，评价者的能力素质达到统一的标准。比如一个企业有做销售的和做后勤行政的，做销售的人员，一般都要选择销售额、销售费用等财务指标，直接进行衡量，工资可以用提成制，超额累进提成制，销售额直接与个人相关的，直接对到个人考核，销售额与个人关系小与团队关系大的，提成直接对到团队，团队再建立相应的分配机制，解决团队配合的问题。行政后勤人员工作多数是主观评价，但工作量可以适当量化，所以一般都是参照市场竞争水平选择企业竞争策略定薪酬，通过主观评价，比如直接领导，服务对象的评价来完成绩效的衡量。
绩效是衡量，这其中有几个大的难点，如何解决？
1、如何解决显性效果和隐性效果衡量的平衡关系，特别是如何评估隐性的效果？显性效果当然好解决，建立标尺，拿去量就完了，关键是隐性效果如何衡量？比如平衡计分卡中的“学习与成长”维度，如何衡量什么才叫做达到了学习成长的目标，这样的指标，不要大而化之就能衡量，我直接衡量整个公司学习与成长可能很难，但是通过对工作瓶颈分析，员工能力缺陷分析，可以找出员工在哪些方面的胜任力是不足的，针对这些不足，采取针对性的培养，统筹制定相应培养方案，最后经过实施后，看对应方面的业绩有没有提示，出错有没有降低，反过来衡量承担培养职责的人是否尽到义务，同时更多的做好过程监管，主要是对负有培养责任的团队领导的行为要进行调查核实，就是涉及到隐性效果的方面，要分解到具体的行为，可以运用用关键事件法工具。
2、如何平衡团队绩效和个人绩效：团队绩效和个人绩效并不是完全统一的，是有冲突的。鼓励了团队，有可能压抑了个人，鼓励了个人，有可能破坏了团队协作。特别是在业务部门，这种问题最突出，举个例子，保险公司销售人员都是单干，自己跑单子，自己拿提成，保险公司的激励机制也很简单，低底薪高提成，谁干到单子谁拿钱，这看起来很合理呀。可是保险公司每次通知员工来开会，来参加培训，员工积极性可就太差了，因为员工都认为我自己就是单干，公司又没发我多少钱（底薪），我为什么要来开会、来培训，耽误我会见客户，今天就少了一个单，少了一个客户，我就损失了。这样导致保险公司业务人员对业务的理解根本不统一，出去都是胡乱宣传，最终影响到品牌声誉，造成严重影响。所以不要看着是单干，就真的玩全提成，这样是要付出代价的，必须在单干的同时，挂钩一定的团队绩效，要有统一的组织，才能培养“步调一致”的队伍，战斗力才会强。
3、如何平衡财务指标和非财务指标，或者说如何平衡短期绩效和长远发展之间的关系？一个企业遇到前所未有的冲击，主产品市场价格快速下滑，公司滑向亏损深渊，赶紧救命@！这个时候对于HR最痛苦的事情就来了，先裁掉80%培训经费，再裁掉90%科研经费，再不行经济性裁员20%。这种事可是天天都在发生，这种事是对企业最大的考验。在面临财务指标和非财务指标冲突考验的时候，没有几家企业和几个企业家能经得住财务指标的诱惑和抗得了财务指标的打击，最后做出的选择，往往都是满足财务指标要求！所以这个问题几乎无法平衡。唯一有一种企业能够平衡，就是有清晰的战略定位并能够保持战略定力的企业。所以战略对于一般的公司而言并非必不可少和那么重要，但对于面对生死存亡的企业，那就是决定生死的！
绩效既然是标尺，那一定不是绝对的，是相对的，根本上来说是主观对客观情况的认识，并且通过各种工具来进行显性化，所以在做绩效管理时，最重要的就是避免僵化、实事求是，所以不要宣扬什么绩效工具是万能的，不要天天去照搬照抄，不要天天赶时髦，适合的才是有效的，实用的才是有用的，理解绩效管理精髓，老老实实找出合适的衡量企业的标准，绩效就一定做得成功！
查看未读消息
查看最新消息
