推荐 有靶心、有支持、有干劲、有能力

    在一个公司中，我们如果发现个别员工，执行力不到位，那一定是这个员工有问题，但是，如果我们感觉，员工的整体执行力都不如意，那一定是公司的管理出现了问题。

    在正式讨论我们如何提升执行力之前，我们先来看一个执行力的小故事——买复印纸的困惑。老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！

一个简单的故事，让我们发现，从员工和老板的角度，对于一个任务，大家获得的信息是不一致的，对结果的预期也是不同的，因此面对执行力差这一现象，大家也各有抱怨、各有难处。

当公司出现了整体执行力不好的时候，我们其实需要反思，找出问题的症结，然后给出解决方案。

    执行力问题一：目标不清晰或者目标意义不明，员工无意愿去做。

    很多人都有过减肥的经历，有的人减肥能成功，但大部分人都坚持不下去，那根本差别在哪里？我找人聊过天，我发现他们之间差别最大点就在于目标的清晰性。例如，有一些女孩子过一个月要拍婚纱照或者办婚礼，现在礼服还差一点穿不上，这个时候的减肥基本上都是能获得预期效果的。因为这是人生最美的时候，时间性、目的性、重要性都很明确，所以能够坚持到成功。但是有人只是想着太胖了，还是瘦点好，没有明确的目标意义，一般坚持两天，就会进入吃了再减的循环。

    同样在工作中，员工也是一样，当员工遇到布置的目标任务太多时，他们会弄不清楚工作重点，在茫然中开始选择简单的做；当员工遇到布置的目标有一定难度，但是他不知道背后的意义是什么时，他们会下意识地找理由去拖或着应付。所以有些时候，不是员工执行力不好，而是任务本身未让员工充分理解他的目标与意义，他没有意愿去执行。

    执行力问题二：执行过程中内部支持机制不够，员工无力做下去。

    我们经常会说公司内部“部门墙”太厚，以致于员工间内耗，而不外拓。出了问题，首先各自撇清责任，而不是共同想着解决问题，这样前线员工面对客户问题的无力感，让他们心累不以。

例如，作为高科技公司，给客户提供的是一整套的服务解决方案，结果真正系统上线后，出现了系统间不兼容、接口不通讯的问题，客户急于得到解决回应，公司内部销售的说设计不合理，设计的说开发的未考虑客户实际系统需求，互相推诿，长时间给不出解决方法，结果客户严重投诉。最终大家肯定会执行力越来越差。

    执行力问题三：执行完成后奖罚不分明，员工不愿卖力干。

    虽然大家都知道，奖罚分明才能更好激励优秀员工，但是如果公司的激励考核机制没有在干好干坏之间拉开较大差距，实际上就是会造成干得好的员工越来越失去动力，而做得差的员工继续混，结果劣币驱逐良币，公司剩下的都是不干活的。

    执行力问题四：对于执行的要求能力不足，员工不会干。

    在新的经济环境下，很多公司都在寻求转型突破，这个时候公司会面临新问题、新任务，可是原有的员工从思维模式、掌握技能上可能都还停留在原来的阶段，那么他们也会因为不会干表现出公司战略目标的无法落地。

    面对以上四大问题，我觉得破解执行力需要以下四大原则：

    原则一：充分沟通、讲好故事、明晰目标，让大家执行有靶心

    无论是公司级的大变化，还是上司与下属间的一对一任务交流，大家在开始执行任务前都要做到充分讨论、明确意义、设定目标。

    从公司级变化来看，我们可以看拉姆查兰曾经举过的一个文化变革例子。他曾经参加一家公司的领导会议，这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是，如何建立一种新的企业文化以提高效益。

刚开始讨论毫无头绪，直到公司CEO提出一个问题，讨论才进入正轨，"如果把文化变革当作目标，我们首先应该解决什么问题？"参加会议的成员给出了一些模糊的答案："怎么变革？"、"对其进行改进"等。

为了让答案更具体，CEO采取了新的做法：他把团队的领导分成几个两人小组，要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点。

    这次答案很快就出来了：提高责任感是企业目前最需要的变革。然后CEO又问："从哪里开始？"答案是："我们自己。"

    CEO又提出一个问题："改变了我们自己的行为之后，应该做什么?"人力资源部的主管说："将新的准则传达给部门的其他员工。"

    最后，会议的成员制定了一系列具体措施，执行这次会议确定的目标。

    这样通过大家用漏斗式的问题讨论法，最终达成一致，明晰最终的工作举措。

    而上下级之间布置任务也要用到这几步骤，例如需要下属今天下班前完成一个重要数据的统计，就应该先告知他，因为什么事情所以我们现在可能需要一个什么样的数据，他为什么对最终结论非常重要。然后，听听他对这项工作的自己理解，对于数据统计口径有没有需要模糊确认的地方。再与其明确今天下班前必须提供，他有没有什么困难。最后让他重复一下工作任务情况，保证其已充分理解工作重要性，对于工作如何开展及何时完成都心中有数，再具体开始实施。

    原则二：客户导向、流程清晰、相互负责，让大家执行有支持

    公司存在的最终目的是为客户解决任务，因此建立起面向客户的内部管理、服务流程是确保公司在市场上能不断发展的前提。人力资源就要不断审视公司当前的流程设置、部门职责是否是面向客户服务的，各部门间的职责考核上是否是相互负责的，确保大家最终的目标是促进业务发展、为客户提供及时、有效的服务。

    举个简单的例子：例如在很多贸易型公司中设有风险管理部，他们的职责就是要管控住市场风险，因此他们与市场前端有着天然的矛盾。如果用个形象比喻，市场部门是踩油门的，风险部门是踩刹车的。但是我们要注意，公司最终目标是把车开到目的地，因此，如果对于风险部门只一味从管控风险角度啥也不让干，那其实也是不利于业务发展的。因此，我们在设置部门级考核时，就可以把前线风险管控情况、为前线提供风险解决方案情况及前线案件驳回比例都作为他们的考核指标，让他们同样对市场负责，以提高他们对市场前端人员的支持力度。

    原则三：奖罚分明、拉开差距、公开PK，让大家执行有干劲

    马云说过，员工要走就两个原因，心累和给的钱不够。但是归根结底，还是给的钱不足，如果钱给到位了，那么泪水也是甜的。所以一方面，人力资源要确保激励机制符合市场水平，另一方面要确保优秀的人一定是多干多拿，这个差距还要有一定吸引力，只有这样才能促进优秀的人员继续往前跑。

围绕公司一些特定目标，我们还可以适时实施一些赛马机制。通过不定期的PK与榜单公布，让优秀的人有荣誉感、有满足感，通过好面子、揭短板，让大家共同跑起来。

    原则四：培训到位、指导有效、解决痛点，让大家执行有能力

    围绕着当前执行最弱项，找到大家能力的薄弱点，有针对性地采取多种培养方式，可以是主题式、场景式地培训训练课程，可以是一对一的导师带教，让大家能快速掌握一些解决当下问题的方法。在现实问题有变化的情况下，再逐步推进大家系统能力的提升，实现执行能力的长期到位。

    最后，再说一个关于执行力的故事——阿诺德和布鲁诺的差距

    阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”

    阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。

    此时，老板转向布鲁诺说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”

    从这个故事中，我想说的是，有的时候，面对同样目标并不是特别清晰的时候，总有一些这样的人，他们能够运用自己的主观能动性，积极换位思考，从领导所需要的结果出发，把一些目标中设定不足的地方，用自己的执行力去弥补。所以要保持一个公司有高的执行力，选对人也是最为根本一件事，找到那些有内驱力主动执行的人，其他都是锦上添花！