给内部沟通和管理“提速”

    招聘工作是HR很重要的工作之一，企业通过招聘是为了招到人才为我所用，但在市场经济条件下，人才争夺向来都是激烈的，谁有人才谁就竞争的优势。所以，因为流程问题，因为内部问题，导致招聘效率低下，甚至导致人才流失，这直接影响到企业的核心竞争力。对于HR招聘不力的抱怨，经常能看到，比如为什么三个月了人力资源部还没找到一个人、招到几个业务员干不到一个月就离职了等等，当招不到人，或是招到人但人却离职了，往往都会把责任推卸到HR身上。其实，招不到人，或是招到人干没多久就离职了，问题在于两个方面：

    1、人岗不匹配的问题。

    人岗不匹配的问题，往往是由于一开始的时候，没有明确招什么样的人，什么样的人适合这个岗位。一开始招聘工作就存在盲目性，所以在后期的职位发布、建立筛选、初试、复试、录用、入职等也存在盲目性，没有一个非常明确的方向和目的性，最终的结果就是人岗不匹配，简单来说就是人不适合这个岗位，这个岗位不适合这个人。当招聘前没有明确这个岗位招聘什么样的人的时候，往往招来的人容易离职，自然就陷入到不停招聘、不停离职的恶性循环之中。

    2、流程问题。

    流程问题，往往是企业内部沟通、内部管理的问题，也就是部门沟通不畅、内部管理不规范的问题。如果从职位发布、简历筛选、面试通知、初试、笔试、复试、录用、入职审批都需要很长时间，对于候选人来说，时间成本就很高，应聘者不单单就一 个选择，如果你们公司因为流程问题导致候选人迟迟不能入职，如果这个候选人有合适的企业会拒绝你们公司的入职邀请。

    招聘工作如果不解决人岗不匹配和效率两个问题，那么HR的招聘工作难免会陷入到不停招聘、不停离职的恶性循环之中。众所周知，人才是企业发展壮大的第一要素，当HR总是招不到合适的人才，HR的工作价值和工作能力就会受到质疑，甚至会因此丢了工作，面对招聘流程繁琐、招聘效率低下的问题，HR可以采取以下措施加以解决：

     1、系统管理。

    解决招聘效率问题，最佳的途径就是能有人事管理系统或是办公管理系统，通过系统管理方式，可以大大提高招聘效率，节约沟通时间。各部门如果有招聘需求，可以通过人事管理系统或是办公管理系统，提出招聘岗位需要申请，经领导审批同意后，HR就可以通过系统知道相关的岗位信息，比如岗位名称、岗位要求、岗位薪酬、岗位职责等。一般来说，有实力的企业都会有自己的人事管理系统，或是自己开发系统，这样方便内部管理。实力有所欠缺的企业虽然没有自己的人事管理系统，也可以通过使用免费软件或系统来进行管理，比如QQ、微信、钉钉等。

    2、沟通管理。

    有了人事管理系统或是办公管理系统，可以大大提高招聘效率，节约沟通时间，但有些沟通还是需要面对面的沟通，更直接、更清晰、更准确，面对面的沟通可以增进部门间人员的感情，促进部门间的相互了解、理解、信任与协作，这是认识管理系统或是办公管理系统所不能做到的。从职位发布、简历筛选、面试通知、初试、笔试、复试、录用、入职审批，HR必要时需要跟部门负责人充分沟通，听取用人部门的意见，并提出人力资源部门的建议，当人员进入试用阶段的时候，HR也需要跟用人部门负责人充分沟通，听取用人部门负责人对试用人员的试用期间的工作表现，并提出一些合理性建议，比如给试用期员工配辅导员、对试用期员工进行岗位技能培训、多给试用期员工一些鼓励和支持等。不可忽视的是，HR还需要跟试用期员工进行充分沟通，听取试用期员工对工作环境和工作岗位是否适应，还有哪些方面的要求，HR需要通过了解试用期员工的工作表现和工作情绪，帮助试用期员工尽快适应现有工作环境和工作岗位，以最大程度上留住试用期员工，最终实现试用期员工提前转正或如期转正。

    3、岗位管理。

    因人员提出离职需要重新招聘人员，HR可以按照原来的岗位要求进行招聘。如果是新增岗位，则前期需要根据组织结构图进行岗位分析，或是调整组织结构图和人员编制。对于新增岗位，HR需要跟用人部门负责人进行沟通，确定岗位名称、岗位要求、岗位薪酬、岗位职责等，必要时HR可先做岗位薪酬调查。如果是新增岗位，自然没有可交接的人，但需要有一个辅导员告诉到岗人员每天要做什么，每周要做什么，每月要做什么，也就是确定其岗位职责，避免到岗人员不知道自己要做什么而导致其离职的尴尬局面。在招聘工作开展之前，首先要明确好这个岗位要招什么样的人，这样后面的招聘才有明确的方向和目的性，以实现人岗匹配。HR进行招聘工作过程中，要对所有招聘岗位进行分类，可分为特别紧急岗位、一般紧急岗位、不紧急岗位等，这样做的目的非常明确，那就是特别紧急岗位先全力招，一般紧急岗位和不紧急岗位可以缓一下，等特别紧急岗位招到人后再招一般紧急岗位和不紧急岗位，或是把主要精力放在特别紧急岗位上，一般紧急岗位和不紧急岗位如果有合适的也可以予以录用，但还是以特别紧急岗位为优先。最好就是通过制定招聘计划表的方式，有计划地进行招聘工作，将所有招聘岗位进行汇总，并注明招聘岗位、岗位薪酬、岗位职责、招聘人数、岗位要求、紧急情况、到岗时间等信息，按招聘计划表进行招聘工作。

    4、简历管理。

    通过各大招聘渠道搜集到的简历，HR应先进行初步筛选，主要看其工作经历，教育和培训经历、自我主观评价等不容忽视。简历筛选的目的是为了分析简历与岗位的匹配度，HR可以通过排序法的方式，对所有简历进行排序，排在第一的优先通知面试，如果不符合再通知第二个人过来面试，这是最有效的简历筛选方式。在筛选简历过程中，有些简历看上去可能不合适，但面试后反而觉得合适，所以，这就要求HR要珍惜每一份简历，并对所有简历纳入公司简历库管理中，现在可能不合适，过两到三年可能就合适。除了应聘者主动投递简历之外，HR也可以通过关键字搜索的方式搜索简历，如果说应聘者主动投递简历是“守株待兔”的话，通过关键字搜索简历则是“主动出击”，主动与被动相结合可以最大程度提高面试邀约率。除了应聘者投简历及HR主动搜简历之外，内部员工推荐的简历也是值得一试的，甚至是最为可靠的。对于内部员工推荐的简历，HR在简历上需注明是谁推荐的，在面试过程中不能降低要求，还是跟其他应聘者同等要求进行面试，以做到一视同仁。不同的岗位有不同的要求，有合适的人都达到了岗位要求当然是最好，如果没有，也可以考虑其他，比如某岗位要求是本科学历，但有一个人学历是大专，工作经历和其他要求都符合岗位要求，这时候HR可以灵活一些，不必非本科不用（公司硬性要求除外），可以邀请其来公司面试，看是否适合这个岗位。

    5、面试管理。

    面试安排最重要的是确定好应聘者与面试官的面试时间，针对HR无法初试的职位，有合适求职者的简历，HR可以先与用人部门负责人沟通，确定面试官和面试时间。面试官和面试时间确定后，再与求职者通过电话沟通，确认对方是否在找工作，并向对方传递公司的面试邀请，随后向求职者发送面试短信，面试短信最好有收到信息第一时间反馈信息的内容，及求职者调整面试时间需提前通知的内容，以减少沟通的成本。当求职者到公司面试的时候，HR需要做好面试接待工作，比如引导求职者入座、让求职者填写应聘表格等，当求职者填写完应聘表格后，HR需要把求职者的简历和填写的表格送到面试官手上，并提醒面试官准备面试。面试结束后，HR需要第一时间询问面试结果，是否安排复试。针对HR可以初试的职位，HR可以自己拿捏，先跟用人部门负责人沟通，确定该职位需要什么样的人，并按照用人部门负责人的意见进行简历筛选、面试邀约和初试。在初试的时候，HR可以根据用人部门负责人所提的岗位要求进行有针对性的面试询问，并考察求职者是否符合岗位的要求和胜任力。对于初试合格者，HR可以跟用人部门负责人沟通，看是否方便复试，如果方便，复试的时间可以安排在初试结束后进行，以避免求职者来回两次（用人部门负责人不方便复试则向求职者告知等待复试通知）。用人部门总有看走眼的时候，很大程度上是因为没有把握好面试需要考察哪些方面，面试一般考察的方面无外乎岗位胜任力、稳定性、团队合作、职业素养等几个方面，如果求职者符合上述几个方面的要求，则可以确定其是合适的候选人。

    6、录用管理。

    当求职者通过了初试和复试，那么HR要第一时间跟用人部门负责人沟通，确定好求职者的入职时间、岗位薪酬、工作交接事项等内容，先做背景调查，再走入职审批流程，最后是向求职者发录用短信。一般来说，不是所有岗位都需要做背景调查的，只有财务部门的人员，或其他关键部门人员，及关键岗位人员才做背景调查，一般性岗位则不需要做背景调查。背景调查最好在一天内完成，背景调查结果出来后，如果没有什么大的问题，HR可以走入职审批流程，从求职者复试通过，到背景调查、入职审批到最后给求职者发录用短信，最好控制在两天内，这就要求HR要掌握好工作进度和工作节奏。在向求职者发录用短信之前，最好先通过电话沟通，向对方传达初试和复试已经通过，并向其表示祝贺，然后再通知对方会以短信或者电子邮件的形式发送公司的录用通知，让对方注意查收，收到公司的录用短信后提醒对方回复一下，目的是确认对方已经收到了公司的录用通知。录用信息需除了入职时、入职部门和入职岗位的内容之外，最重要就是办理入职需要携带的相关证件，HR不可忽视。需要提醒的是，录用通知最好有一个时效性的内容，多少天内没有办理入职的，则录用通知失效。

    7、入职管理。

    在拟录用人员办理入职手续之前，HR需要跟用人部门负责人告知拟录用人员具体的入职时间，好让用人部门负责人做好准备。在人员如约来公司办理入职时，HR先按照入职流程给新员工办理入职手续。在新员工办理好入职手续后，HR可以带新员工参观公司的办公环境，并带新员工到各部门去进行参考介绍，当到新员工入职的部门的时候，最好由用人部门负责人来进行介绍会比较好一些。当新员工入职手续和参考介绍都进行完毕后，HR可以为新员工办理办公用品交接手续，并把新员工带到入职部门那里，最后HR要提示用人部门负责人为其配一名辅导员。

    8、试用管理。

    人员好不容易入职，试用了一段时间，又觉得不合适，原因在于两个方面：一是面试的时候没有把关好，二是试用跟进没有做到位。面试把关是很重要的，什么岗位适合什么人，这是一个标准，当面试把好关后，只是成功的第一步，最后还要看后面的试用跟进工作是否到位。在试用跟进阶段，HR需要对其进行新员工入职培训，除了培训企业文化、考勤制度、薪酬制度、绩效考核制度等内容之外，还有岗位职责和部门职责内容的培训。新员工入职培训之后，HR需要了解新员工的工作适应情况和工作表现。这就需要HR跟新员工辅导员和入职部门负责人进行沟通，从另一个侧面了解新员工的工作适应情况和工作表现。当新员工不适应新工作环境，HR需要跟新员工辅导员和入职部门负责人进行沟通，最好能跟新员工谈心，了解不适应的原因，并提出解决的办法。新员工试用跟进，目的是为了帮助新员工更好适应所在岗位的工作，并且能说胜任所在岗位的要求，为新员工顺利转正提供助力。

    9、转正管理。

    试用期员工能不能转正，直接关系到试用期员工能否留得下来。因此，在试用期员工临近转正前，HR可以跟新员工辅导员和入职部门负责人进行沟通，听取他们对试用期员工试用期间工作表现和工作态度的意见，并让他们对试用期员工的试用表现进行考核。如果新员工辅导员和入职部门负责人对于试用期员工的试用表现都满意，认真可以予以转正，HR可以按照公司的转正流程为试用期员工办理转正手续。在办理转正手续之前，HR可以跟试用期员工进行约谈，向试用期员工说明新员工辅导员和入职部门负责人对其试用表现的评价和打分，并询问试用期员工在试用期间的想法和感受，以为后期其职业规划、晋升和培训提供一个参考。如果新员工辅导员和入职部门负责人对于试用期员工的试用表现都不满意，HR则需要询问不满意的原因，如果是工作态度问题，可以通过约谈的方式要求试用期员工改正，并进行一段时间的观察。如果是岗位胜任力问题，公司也进行了岗位技能培训依然没有改善，HR需要征求用人部门负责人和人力资源部负责人的意见。如果用人部门负责人和人力资源部负责人的意见是终止试用，HR则需要约谈试用期员工，向其说明其试用期间的工作考核结果，并公布公司终止试用的决定，对其工作期间的其他方面做得好的地方予以肯定，最后再为其办理终止试用的手续。

    招聘不是招到人，HR的工作就算完了，那只是招聘工作的开始，招聘前的流程优化、必要沟通、岗位分析，招聘中的简历筛选、面试邀约、初试复试，招聘后的录用跟进、入职办理、试用跟进、转正考核，才是招聘工作的完整流程。只有抓好招聘前中后的工作，才能让招到的人留得住，也才能避免“人员好不容易入职，试用了一段时间，又觉得不合适”的尴尬局面，因为招聘工作最终归宿还是为了留得住人，简单来说，就是招人是为了留得住人，而不是为了招人而招人，其结果只能是不停招人，然后不停流失人，再不停招人，这种恶性循环的结果就是招聘工作永远都做不完。

    其实，解决招聘流程和招聘效率问题，最有效的解决办法就是：一方面，要解决招聘方向问题，也就是招聘什么样的人最合适，不是最好的就一定合适（大材小用），也不是最差的就一定合适（小材大用），只有什么岗位适合什么人才是最合适的，人岗匹配、人尽其才方是招聘的方向所在。另一方面，招聘流程尽可能高效便捷，能用人事管理系统或是办公管理系统当然最好，即便纸质版走流程也要尽可能简化高效，否则繁琐的招聘流程只会让企业招聘处于劣势。最重要的还是招聘后的留人问题，这个是招聘的根本问题，也是招聘工作着力点，因为招聘工作的出发点就是留得住招到的人才，招聘后的录用跟进、入职办理、试用跟进、转正考核至关重要。

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