表面上是定编，实际上是规则梳理

作者流音桥 2017-10-09 16:56 96660

内容来自 2017-10-10 打卡话题

　　我目前在一家不足百人的公司从事人力资源工作，最近公司的人员流动有所增长，同时也扩展了很多业务，高层领导找我面谈的时候说了这样一个问题：“公司哪个部门需要增员，哪个部门需要裁员，这是你们人力资源部的事情，不是任何一个部门的负责人直接来找我谈人员需求。”，确实如此，公司成立时间不长，历来都是只定岗，不定编。而对于招聘，人力资源部门都是被动工作，哪些部门需要招人，部门经理就填写《人员需求表》交总经理审批通过，然后转给人力资源部开展招聘，说到底招聘专员甚至整个招聘组对需求部门的人员需求并不了解，因此困惑通过什么方式或者方法我们才能了解到多少编制是适合这个部门发展的？
　　请问各位大咖，如何确定公司各部门人员编制？

展开

一、问题

1、不足百人的公司从事人力资源工作，最近人员流动有所增长，同时也扩展了很多业务；

2、高层领导面谈要求：部门编制应是HR部门确定的事情，而不是任何一个部门负责人直接找高层谈需求，人力资源部门不应被动工作；

3、通过什么方法确定这些部门人员编制？

二、分析&建议

一般来说，定编这类问题有点像数学题，但是这道数学题往往蕴含着上下级之间的博弈，而HR部门往往夹在中间当枪使，弄不好的话，轻则挨批躺枪，重则危及饭碗。

1、简单熟悉一下人力资源供求预测的方法

表面上是定编，实际上是规则梳理

当然，测量的依据要结合以下几个方面：

（1）公司战略：公司未来需要往哪方面发展，需要怎样的人，这些人是否需要提前储备等等；

（2）部门预算：部门的预算成本是多少？正常来说，岗位人员薪酬基本上行业内可定，那么部门的人工成本预算决定了人员的数量；

（3）目标与人均产能：根据公司的业绩目标与公司当前的人均产能情况，可以推出达到该目标所需的人数（适当针对新手老手成长周期进行修正）；

（4）企业既有编制管理要求：有很多企业（特别是国企），都会有编制管理的要求，这种编制是事先订好的也有是根据工资总额来定的，总之，如果有既有的规定，参照执行就行了。

（5）其他：可能还可以有一些其他的编制测算办法。

2、所谓的预算管理更多的是一种流程规则的梳理

从案例中的描述，或者从我本人的工作经验归纳来看，其实高层领导到很多情况下是比较烦两种情况：一种是业绩/绩效没做好，怪没有人；另一种则是动不动就要人，容易导致组织臃肿、很多人工作不饱和游手好闲，领导感觉不妥又找不到同意亦或是不同意的依据（不要觉得领导是万能的），甚至有可能需要的人正好是其他部门正要裁减的（这个就只有HR部门能通观全局了）。而且有时候用人部门很多都是业务出身，本身在汇报工作方面就不擅长甚至讲不清楚，领导又不好直接不同意。

所以，HR部门在这个过程中就扮演着2个重要作用：一是帮助用人部门规范人员需求预测方法，讲清楚为什么、要什么样的、要多少、达到怎样的效果；二是帮领导把关用人需求，弄清楚需求合理不合理，有水分的挤掉。

其实，领导最需要的就是呈报到他那里的用人需求有理有据，并且有HR共同把关背书，一切都讲清楚了，那么领导就可以清楚地知道该批还是不批，达到这个效果就可以了。

当然，这里虽然几句话很简单，实则危机四伏。

首先，帮助用人部门规范人员需求预测，还算好做，无非就是弄清楚这个人员需求到底怎么回事，然后HR部门帮其规范为清楚的需求申请（要求的《需求申请表》填清楚，为什么、要什么样、要多少、达到怎样的效果），再由HR部门填写审核意见（同意与否、人工成本考虑如何、人员的冗余度和调配的可能性等等）

其次，挤掉用人部门的水分，确定需求合理与否，这个其实非常难，而且很凶险。第一，连领导都不敢确定的人员编制问题，HR部门更是非专业的，能不被用人部门签着鼻子就很不错了，所以，为什么很多企业招聘HR都是要行业对口的，这就是道理所在了。行业时间长了，等于半个行家，用人部门很多猫腻能够充分识别，同时还要敏感人际关系，部门负责人有无将亲戚塞进公司（这种他们不会告诉你的，你要从简历乃至八卦渠道中识别）等；第二，如果你审批放过了，结果造成了人力成本上升，企业赚不到钱，那么很有可能跟着用人部门一起背锅；第三，最不幸，你卡掉人家的需求，结果公司/部门达不到预期的目标，到时候部门甩锅到HR部门不给招聘，那这是最惨的结局。所以，在这个过程中，我们一定要步步为营，多上下沟通，不确定的不要妄加判断，宁可被领导骂没用，也要多确定几次，总比判断失误带来的后果要好。

3、HR应该怎么做？

虽然这个事情不好做，但是，只要我们能够充分识别出问题，那么只要有应对策略就没有什么太大的顾虑。

（1）梳理现有编制情况

既然高层领导提出问题来，我们不做工作也不行。所以，我们要针对现有的组织架构，梳理出当前相对比较合理的编制。

当然，也不需要一步到位，非得把编制弄得很完美的，在这个整理的过程中，也会有很多部门跳出来说我很缺人啊，你不知道啊blabla……我们的目的很简单：先有一个用人部门/HR部门共同认可的编制方案，如果有不合理的地方，未来逐步优化（本来很多企业就是在运动中前进的）；同时，你借着这个计划多了解他们部门的情况，部门负责人的想法，以及他们觉得有哪些问题存在；第三，也给他们吹吹风，公司要管编制了，你们思路要清楚点，不要到时候双脚跳都来不及了。

最终，形成一份报告，包括：公司目前组织架构，合理的编制数，目前有无可以优化或者调整的地方（能有最好，但尽量以不得罪用人部门为前提）等等。

（2）梳理人员招聘流程

编制定好了，那么未来要招聘都需要有既定流程，之前说过了，领导在意的是这个过程，需要有专业人士把关；特别是超出编制的招聘，一定要有严格的审批，并且一定要讲出个所以然来，必要的时候，HR这边先唱黑脸。

（3）多沟通多了解建立信任

还是那句话，只要涉及到管理，就离不开建立信任这个问题。只要信任足够，那么很多环节上都可以简化。譬如，你跟某个部门关系比较好，你们经常沟通，往往第一他不会不顾你的感受乱提需求，你也清楚他们的人员情况到底如何，同时，你给的建议他也会予以充分考虑（如公司近期编制紧张，最好先缓招；或者说后期可能会卡编制，趁着公司扩招的机会储备1-2人；甚至有些需求你可以帮他们事先探探领导口风等），这种就是互惠互利，等友善的关系建立起来了，很多问题就不会针尖对麦芒了。

如果信任不够，那么你就准备好攻坚战吧，甚至有些人会倚老卖老、无法好好沟通等等，这种情况你就要考虑是否需要请领导出面了，视领导的重视程度与问题的严重性而定。

其实信任这个问题上，很多部门之间出于利益关系，天生就是对抗的，我们要以“以负为始”的态度面对，调整好自己的心态。你够不够真诚，是否真的为公司、为部门着想，时间久了，大部分人我相信都是能感受得到的。