论HR在企业里的“关系处理”

   身为HR，我也曾有过这样的困扰。现如今老都老了，大抵也都看的开了。或者我说这样的话会有一些人提出疑义，所以我要先申明，以下观点仅代表我个人观点，如果有不同观点也欢迎相互讨论。

  一、HR的自我认知

   我最早在事业单位呆过，后来转战上市企业、发展型民营企业，在这些企业里的人际关系相对比国企还好些，但“有人的地方就有江湖”，尤其HR这个天天与”人“打交道的岗位。实话实说，我个人认为HR原本就不可能或者说不太应该在企业里成为“老好人”，(如果企业文化就是这样的另当别论）。我一直告诉带领的团队：你们要记住，HR在企业里确实需要人见人爱，花见花开甚至上到董事长下到保洁员都要能和你亲亲热热，但你的内心明白，绝不可能是”交心的知已好友“，说的有些不太恰当，就是不能”深深爱上”，否则你的内心情感必定会有摇摆，在真正需要公平公正处理一些事件的时候再也无法公平处理与对待。

   说了这么一大堆，还是言归正传的表述，要想成为优秀的HR必须在企业里自我赋值更多角色。David Ulrich最早提出了人力资源的四个角色这个概念，让大家认知HR并不是“干招聘的，干培训的，干薪酬考核的......”  David Ulrich指出的四个角色分为

战略伙伴

通过人力资源战略设计支持企业目标实现

在企业确定价值、使命，制定计划时给予建议

作为管理层的一员对经营决策作出贡献

参与企业经营活动

管理员工规划、技能评估、再培训、续职规划等项目

培养系统思考/质量意识

变革代理（变革引导与推进）

与一线管理人员一起引导企业改革.

引导改革管理

为提高组织有效性提供建议(评估/分析, 协议, 行动计划, 衡量成果, 跟踪)

组织设计、重组与系统/程序调整

员工素质分析、团队与管理层发展

管理專家

提供专业人力资源及行政管理服务

招聘、甄选人才/面试程序

提供薪酬与福利管理服务

组织并管理实施培训

数据库维护/处理交易

业绩评估/回顾

员工关怀者

人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的质量

主持员工满意度调查

提供包容的环境

促进工作/生活的平衡

管理员工指导

与员工沟通

调查悬而未决问题

与员工和经理一起改正错误行为

  从上面我们可以看出，HR确实有一种角色是”员工关怀者“，只是“员工关怀”是基于”引导、衡量并改进内部员工满意度以及工作环境协作的质量基础之上的。

回到题主的问题，或者你现在的角色还无法接触到战略层面及变革层面，但从人与流程的层面来说，你所做的每一件事情都会牵扯到人与流程，在此时需要更多关注从上面几个方面来引导你的工作。

量变到质量是可能出现的，前提条件是你是否有将思维方式转换到可能引起质量的思维方式上去，如果在你做操作层面事务的时候，精力完全放在题主关注的问题上，则你的”格局“就无法提的更高，在我的《高阶HR是如何炼成的》课里，我提到了，基础型HR要转型高阶HR，除了”有力气“老人家提出的这几种角色以外还需要的”自我赋值更多角色“并转换自我思维。

    二、更优秀的处理员工关系

   不知道各位HR有没有听过一句话：一流企业靠文化管人、二流企业靠制度管人、三流企业靠人管人。SO，靠人盯人战术来管理的只能是“5人篮球”团队，而不是想要迅速发展的大企业。HR确实是需要关注员工动态，但这与“打小报告” 是完全两回事。打小报告是作坊式管理，一刻也不放松的盯着，生怕人偷懒或者有异动，记得有篇文章里就形容这样的管理方式如同“半夜鸡叫”周扒皮他媳妇。而二流的企业依靠制度管人已经上升了一个层面，在中国绝大多数企业还是依靠制度来进行员工管理，BUT我们不得不承认制度管理越严格其实越容易让员工感觉他们的不被信任，从而降低主观能动性（流程化管控极为严格的超大型企业除外）。一流的企业管理是依靠文化管理，而文化管理考验的就是优秀的处理员工关系，从人本人性的角度，把企业的利益和员工的利益联系在一起，大家自觉自愿的齐心协力的努力完成企业目标，而不是把眼睛紧紧盯在员工动向，让HR只能被动去“打小报告”。

    当然，不是每家企业都能做到一流，用优秀的企业文化进行优秀的员工管理，但我们可以在二流的路上前进。例如，将基本性的规章建立的合法性即可，管理规定却需要有“人性化考虑”。

     那么，  员工手册、入离职管理、绩效及薪酬福利管理等基本性制度的合法性不仅仅是可以降低“周扒皮媳妇”的人盯人管理精力，还可以降低企业用工风险：

    1、必须经过民主程序制定;

    2、必须经过公示并告知；

    3、不违反法律的强制性规定;

    而通常情况下， 规章制度制定的基本流程

  当然，有很多HR会说，咱们现在不能完全符合法律规定，那没关系，这样按流程做了总比没做的，也不至于会在需要与员工解除合同时再来手忙脚乱“找证据、抓依据”。

    除此以外，在处理员工关系处理时，有一些小关键点，例如：表现好的员工不给予奖励，其实就是对表现好的员工的处罚；对表现不好的员工不处罚，反过来就是对表现不好的员工进行了奖励。这句话有些绕，大家需要理解一下。除此以外，创建某企业独特的奖励项目也是极为有利的一项举措。想要在企业里逐渐缓慢实行企业文化管理人，那就需要一步步的将制度建设、人文建设、奖惩等完善起来。

   三、在企业内树立HR的品牌形象

    HR在企业里的地位其实与自己的处事风格、品牌形象有极大关系。极少数中小企业HR会在企业人力资源管理的一堆事务性事件中考虑到”品牌形象“的问题，而恰恰正是事务性工作的处理方式、风格、思维、沟通与协调的能力、解决问题的能力都能成为HR部门在企业里的品牌形象工程，改变其他部门对HR部门的态度以及配合度。

    HR人员个人形象的建立在员工处理问题上的定位和位置极为重要，是裁判员、法官还是东厂魏公公都不重要，这需要围绕你所在的企业文化与老板思维进行塑造。最好的当然是集最佳业务伴侣+魏公公+大护法为一体。这需要平时与与员工多做沟通工作，建立更多沟通渠道与企业的公开或非公开反馈渠道。

    HR还需要极具亲和力，记得住员工特征、叫得出他们的名字，甚至家乡、爱好，生日。（好在2号人事部有提醒功能不需要我单独记）。对于马斯洛需求理论未到上层的员工来说，抓住家人情结、用较小但极为有个性并频繁的利益会有意想不到的效果。

   HR要想在企业里建立自我品牌，还需要保持中立原则，这一点修炼不深的HR或者工作资历尚浅的HR可能较难做到，从原则上来说，HR必须学会独立判断、拥有不受干扰的判断力。 适当时候懂得向其他管理人员说“不”，但决不是只做“铁腕“，或者强硬派，而是努力做到在提高专业度的情况下，保持原则原则与立场，但让其他人相信HR是处理人问题的专家，就象他们在其领域一样专业，包括处理员工关系。

     在此处，我想总结一下，员工关系里我一直强调证据链的充足重要性， 调岗、降职及降薪处理的过程与结果，包括员工问题处理的流程都要处处保留证据链，HR要有做笔记的技巧与习惯，包括奖罚记录和保存以及任何HR管理重要事件请签订员工承诺书。同时要注意HR做事需要有诚意，就算公事公办也是真诚一片，工作只是工作，真诚是第一位的。

    尤里齐老人家提出过，人力资源工作的重心不在于招聘、薪酬、福利这些传统活动，而应该考虑给企业带来什么结果，创造什么价值。当然这位老人家思维方式是从三万六千英尺的高空去看人力资源的工作。可是我们不得不承认人的工作不能仅仅把眼光盯在“人”身上。如果一个企业不成长、不发展、不变革，它是没有人力资源问题的，人的工作做的再好，业务不发展HR依然体现不了价值存在，因此，HR理解、解决了业务问题，才能解决人力资源管理问题。这就是Ulrich所说的"人力资源不仅仅只是人力资源"。举例来说，夫妻老婆店两个人的烧饼铺子是没有人力资源问题的。可这个烧饼铺子变成连锁企业，开了10家、100家，人力资源问题就伴随企业业务的扩张与业务增长量出现了。那么，身为HR，咱们真正要考虑的是从业务角度在企业建立自我品牌、创造价值。

    今天是十一长假第一次打卡，不知道各位小伙伴们的心有没有收回公司呢？这个长假石榴姐去菲律宾学会了潜水，从户外运动到摄影玩家，现在又get了新技能。不过代价也是巨大的，图一到图四，从肤白貌美到和当地小可爱同款色号，石榴姐只好坚信，工作才是最好的美白药（捂脸哭）   

    最后的最后放几张高阶HR的思维图吧，这是我的课程里的PPT。希望可以帮助到大家。

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