企业流程靠大家

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-10-23 22:42 57237

内容来自 2017-10-25 打卡话题

　　我们常说，方法、选择比努力更重要，所以既要低头干活，更要抬头看路。HR时常被繁忙的事务性工作缠身，如果没有精简合理的流程，就会浪费太多的人力物力，最终导致企业发展的停滞不前。而那些优秀的企业，无一不是有着一套标准高效的流程，例如麦当劳、肯德基门店，全球扩张不乱套，无论是对外接待流程、还是内部管理流程，都有明确的规定，权责分明。比如哪些事情需要哪些人员负责，哪些问题需要哪些领导确认。因此，员工执行力强，企业效率也高，对外也形成了优秀的雇主品牌。
　　今天大家就来聊一聊，人力资源流程建设的重要性，同时我们可以从哪些方面来搭建和完善优良的企业流程呢？

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最近聊得话题有些高度，不是写规划就是做流程，想想我们身边的小伙伴，有多大的比例能做这件事呢？要么没机会、要么没思路，每天被问得最多的问题还是如何能做得像打卡牛人们一样，似乎能够呼风唤雨一般，解决问题如信手拈来。其实思路特别简单，时间积累加平时的留心观察。毕竟每个人每天的时间都是24小时，除去吃饭睡觉的时间也就10个小时，所以不仅要每件事情亲力亲为，还是在过程中随时观察学习，这样才能提高得快。

回到话题中，优秀的企业特别是流程化的企业，员工工作效率高、执行力强，之前卡文有讨论过关于执行力的问题《看执行力，学华为精神》，在此不过多解释。对于流程的把控，个人认为，一下子上升到企业层面，对于中小企业来说，是件不易的事，那么，先用自己部门的工作来练习练习，总结出思路来再“向外扩张”。

1、人力资源相关流程

梳理本部门的流程相对比较容易理解，对业务的了解也应该不必花费过长的时间，重点在于明确负责人、对接人与流程节点。以下是我几年前整理的员工入、离职流程，表格画得有点难看，但基本意思已经清楚，请大家忽略掉格式。

企业流程靠大家

而从人力资源相关工作流程分解，我们应该还可以画出招聘流程、培训流程、绩效考核流程、薪酬管理及发放流程、员工社保操作流程等等。如果大家有兴趣，我们可以在“评论留言”中继续讨论。

2、与人力资源部门相关的流程

了解了自己部门内部的流程如何搭建以后，可以稍稍向外探个头，看看与人力资源部门有直接业务关系的部门，相互之前有哪些需要流程化的事务。比如：我的上任东家，员工出差需要人力资源部对员工报销的票据进行审核并确认出差天数后，才可转交给财务部，所以人力、财务与业务部门的如何进行有效的对接，才能将公司的财务制度与员工出差报销制度有效结合，形成高效的员工报销体验。在没有进行流程梳理前，员工出差后随时将票据送到人力资源部，人力资源部经理如果正巧外出或开会，审票的时间就只能向后退，等初审后交难财务部，出纳、会计、财务经理全部流程走一遍，最长的时间大概半个月，员工的感受极差，甚至一度因不想自己贴钱出差，业务部门的积极性受到很大影响。

问题很紧迫，怎么办？人力资源部、财务部与业务部门共同开会，协调确定，员工差旅报销梳理如下：

1）备用金加普通票据。对于各区域业务经理公司提供2000元备用金，用于差旅及应酬，当月发生的费用当月25号将票据交到人力资源部XX员工处，XX员工在26号前将全部票据统计后于26日中午12点前交到财务部出纳XXX。

2）特殊用途及限额。原则上业务经理可独立操作备用金，但根据公司业务应酬标准，超过10%的部分需要业务部门经理签字确认，否则人力资源部可直接退回。另，单张票据超过500元的，交由人力资源部门经理审核。

3）超额票据及不合规情况。对于超出公司制度规定30%以上的费用，需要由分管副总签字，否则由员工自行承担超出部分。

财务部门也安排固定人员进行票据审核，并在当月最后一天将审核无误的报销全部发放至员工手中。就是这么一个小小的改变，就使得员工的满意度提高了10个百分点，有时想想，大家的要求多么的简单。

3、与业务相关的流程

最后有了与业务部门接触的机会，与业务部门人员互动较多时，正是了解业务的好时机。之前卡文聊过如何通过绩效了解业务部门的工作，今天再来说说通过流程梳理进一步了解业务且与业务相关的跨部门工作（很抱歉，翻了许多文件没找到当初做的流程，只能通过文字描述了）。

1）企业组织架构与部门价值

企业在建立之初确定的部门结构，是最基本的流程逻辑。在这样的逻辑下，部门的价值、上下游配合的部门、职位也应一目了然。比如，一般状况下，销售部门的价值是将企业生产的产品以较高的利润出销给客户，并在最短的时间内收到客户支付的货款。与之配合的部门上游的商务部门（主要负责产品的调配、报关、发货与物流）、下游的技术售后部门（负责售出产品的维修、维护与升级等）。

2）跨业务流程节点

对于业务关系有了一定的了解后，下一步需要了解在何时、何地、何人进行相关动作的发生，如何界定动作的结束与下一步的开始，同时协商好责任的分配。还以销售部销售某产品为例，销售部门需要提前30天向商务部报出货品需求，商务部下达生产需要给生产部门（在此不过多商讨生产部门的流程，太复杂，需要单独专题讨论），产品出厂后商务部按规定向销售部报出可售出产品数据、时间，并确认发货时间。销售部便可按客户需要安排发货、开票、收款。

若销售部某销售员未提前30天下达货品需求，延误的订单将由销售员承担；但如未在规定时间出厂并安排物流，则责任由商务员承担。售后技术部门情况与此相同。

企业梳理流程，表面看起来是件特别庞大的工程，可是如果企业领导及各部门负责人积极配合，能够清楚地意识到“梳理流程并不是为某部门工作追责，而是从业务节点上将责任做好划分，同时将业务部门有效联系，打破业务部门间相互推诿的情况，从根本上将人制提升到法制管理的高度，不仅有利于员工效率的提升，更有利于企业管理能力的改善。企业发展靠大家，大家好才是真得好！

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