所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。然而在众多公司绩效管理常把绩效管理简化成绩效考核，作为发放薪酬的依据，只是简单的停留在填写绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资后绩效管理就结束了。这种做法成为各级管理者的累赘，而且遭到员工的心理抵制，为了缓和矛盾，各级管理者抱着应付心态对员工进行考核，凭主观的给员工打分，考核不能反映员工的实际工作成果。另一方面，人力资源部门组织实施绩效管理也面临着众多的阻力，绩效管理基本上流于形式，名存实亡，成了参与者们的一场斗智斗勇的游戏。绝大多数公司绩效管理没有取得成效，并不是整体绩效管理体系出现了问题，而是绩效管理实施环节出现了问题。
绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让每个被考核员工知道自己的绩效状况，管理者也应将对员工的期望明确地表达给对方。让员工感觉到管理者真正尊重他们的意见，并为他们寻找改进自己工作能力和业绩的机会，员工就会逐渐从抵制转为接受绩效考核，并将绩效考核视为积极的管理方式。在绩效管理实施的整个过程中，管理元素的注入不可或缺。绩效管理能否取得实效，核心的因素在于管理者。
绩效管理成功的公司，一般都有以下三点特征：①公司管理制度完善，全体员工对绩效管理能正确认识，公司高层决策者对绩效非常重视；②公司的绩效管理及考核体系是经过调研和反复推敲才制定出来的，符合公司实际需求，操作性和科学性均具备；③管理者掌握绩效管理和变革的相关知识理论及技能技巧，能够不断完善绩效管理。那么该如何推动绩效管理，将绩效管理落到实处呢，笔者认为可参照以下三步曲来展开绩效管理工作，仅供大家参考。
1、第一步，明确各责任人的职责
（1）高层决策者的职责
绩效管理体系体现公司的价值观，绩效指标的制定要配合公司的战略目标，而且执行时需要各级管理者的通力协作，因此高层决策者的导向、监督及协调作用对绩效管理的成功非常关键，主要包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效考核结果应用等各个环节的工作。
（2）人力资源管理者的职责
人力资源管理者在绩效管理中的职责应该是负责构建公司的绩效管理体系，组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标，负责拟定绩效管理有关的制度、流程、表单；负责组织各部门按要求开展与绩效考核有关的各项详细工作，包括绩效考核指标分解、数据提供、绩效面谈、绩效改进、结果应用等；负责绩效考核相关数据资料的汇总、计算、分析、审核、报批等；为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训；监督评价调整绩效管理系统；负责定期召开绩效相关会议。
（3）各级管理者的职责
各级管理者是绩效管理的主体，负责对员工的进行绩效管理各环节工作。包括绩效指标拟定：与被考核者在指标、目标、权重、考核标准和数据来源等方面达成共识；工作指导监督：通过定期的沟通、指导及监督，为被考核者提供必要的资源支持及工作指引，帮助其解决实际问题，协助被考核者达成工作目标；绩效面谈及改进：向被考核者进行考核结果的反馈，指出其不足，提出绩效改进建议，并与被考核者达成切实可行的改进计划。各级管理者应当熟练掌握有关绩效管理的知识、方法和工具，在人力资源部门的监督指导下，完成绩效管理工作。
2、第二步，加强绩效管理相关培训
（1）加强对员工培训，达成共识
公司推行绩效管理，首先要让全体员工明白，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的绩效，不是为了给员工扣绩效工资；同时还应该使管理者和员工清楚绩效管理循环各环节中应该做的工作及注意事项，鼓励员工在绩效面谈时说出真实想法，消除员工的抵触情绪。通过绩效管理各环节工作，管理者为员工提供咨询和辅导，一起讨论工作如何改进并给予员工资源上的支持，双方就如何完成绩效考核目标达成共识，这样才能有效的推进绩效管理。
（2）加强绩效管理技巧培训，保证有效性
对各级管理者进行绩效管理工具及绩效管理技巧的培训，主要包含：①绩效管理及考核相关理论；②绩效指标的设计及目标的制定；③绩效管理的过程管理理念、方法及工具；④绩效管理与绩效考核的核心技巧等。通过以上内容培训使各级管理者熟练掌握绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等各环节的工作要点，掌握必要的绩效管理工具和绩效管理技巧，逐步提高各级管理者绩效管理水平。
3、第三步，适时推动绩效管理变革
绩效管理的实施对于公司来说就是一场管理变革，变革难免会涉及到人的利益的调整，不可避免地会因触及到人的利益而引起员工的各种反应。公司要想成功实施绩效管理必须做好以下几点：①
在变革之前，应该仔细分析了公司的管理现状，包括公司战略方面、绩效管理方面、内部管理环境、外部市场环境；②变革既要谨慎，又要有时间，应当有详细的计划方案；③塑造全员的危机意识，加大在危机宣传的基础上，明确变革决心；④重视第一次考核，第一步迈好了，就等于成功了一大半；⑤树立部门和个人榜样，营造良好学习氛围；⑥建立持续性的绩效管理模式，将公司的发展战略转化为绩效指标和可操作的具体行动。
总而言之，要正确认识整个绩效管理体系的搭建，需要全体员工各司其职，分工合作积极配合。绩效管理并不只是人力资源部门的工作，而是各个部门的共同协作。这其中最重要的还是管理者的决心和信心，只有全体员工革新思想，才能使绩效管理真正在公司里生根发芽，落到实处。
【作者简介】
石煜源，国家一级企业培训师、国家一级人力资源管理师、国家劳动关系协调师。专注于人力资源研究领域，致力于招聘培训、薪酬绩效、企业文化等模块，在传统制造、通讯电子、电子商务、旅游酒店等行业中有突出贡献。
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3楼 晓雨Sherry
“第四章 绩效管理实施障碍及对策
第四节 如何避免绩效管理流于形式
二、如何将绩效管理落到实处
绩效管理成功的企业，一般具有如下特点：第一、公司各级管理者和员工对绩效管理有正确的认识，公司加强绩效管理的同时，基础管理水平也在逐步提高；第二、公司建立的绩效管理体系、绩效考核体系是适合企业实际情况的，系统性和操作性能得到较好的平衡；第三、各级管理者掌握绩效管理和管理变革的有关工具、方法和技巧，并针对性地建立了绩效管理变革方案。归纳起来，将绩效考核落到实处，应做好以下几个方面的工作：
（一）明确企业高层、人力资源部门以及各部门负责人的职责
1. 企业高层的职责
绩效管理体系的确立需要体现企业的价值观，绩效指标的制定要配合企业的战略目标，而且执行时需要各部门与人力资源部门的通力协作，因此企业高层的导向、监督及协调作用对绩效管理的成功非常关键。除了以上工作外，企业高层还负责对分管部门及部门负责人的绩效管理工作，包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效考核结果应用等各个环节的工作。
2. 人力资源部门的职责
人力资源部门在绩效管理中的职责应该是负责构建公司的绩效管理体系，组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标，组织实施绩效管理循环中绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作，为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训，监督和评价绩效管理系统，负责定期组织召开绩效考核工作会议等。
3. 各部门负责人的职责
各部门负责人是绩效管理的主体，负责对本部门员工进行绩效管理各环节工作。各部门负责人应该熟练掌握公司有关绩效管理的制度、方法和工具，在人力资源部门的监督指导下，定期完成本部门员工的绩效管理工作。对于某些职能部门，还要负责对其他部门或下属分（子）公司进行某些关键业绩指标的考核。
（二）加强培训工作
1. 加强对员工培训，消除各级管理者和员工的抵触情绪
企业推行绩效管理，首先要让管理者和员工明白，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的绩效，绩效考核的目的不是为了给员工扣绩效工资；同时还应该使管理者和员工清楚绩效管理循环各环节中应该做的工作及注意事项，鼓励员工在绩效考核面谈时说出真实想法，使员工掌握制定员工发展计划技巧等等，这样会消除员工的抵触情绪，有利于绩效管理的顺利实施。事实上，绩效管理会给管理者和员工都带来巨大好处，通过绩效管理各环节工作，管理者为员工提供咨询和辅导，管理者和员工一起讨论工作如何改进并给予员工资源上的支持，管理者和员工会真正成为绩效伙伴关系，这样管理者和员工在绩效管理中都将得到实际利益，各级管理者和员工也将不再具有抵触情绪。
2. 使各级管理者和员工掌握绩效管理的有关工具、方法和技巧，保证绩效管理的有效性
对各级管理者（包括企业高层）和员工进行绩效管理工具及绩效管理技巧的培训，使各级管理者和员工熟练掌握绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等各环节的工作要点，掌握必要的绩效管理工具和绩效管理技巧，逐步提高公司的绩效管理水平。
（三）重视并加强管理变革
绩效管理的实施对于企业来说就是一场管理变革。既然是管理变革，就会涉及到人的利益的调整，不可避免地会因触及到人的利益而引起员工的各种反应。在这些反应里，有正面的，也有负面的。企业要想成功实施绩效管理，就必须对这些反应进行管理，引导正面反应，消除负面反应，最终使大家统一到企业的管理变革过程中来。
因此，企业首先要重视管理变革；另外，企业还要研究人的各种反应行为，估量这些行为的影响，并制定具体的应对方案，来对这些行为进行管理、疏导，只有这样，绩效管理的实施才有可能获得成功。” 怎么和赵国军老师写的一样，摘自《绩效管理方案设计与实施》书中的157-158页，下回摘文希望能注明出处
人力liouhsin
@晓雨Sherry：都是些陈词滥调，我还是感到有位老师说的深刻，绩效是“说得好做不到”，而“做不到”还要继续“说得好”
2楼 夕口月
分析得很精辟，受益匪浅。
现实工作中有一个困惑，希望能解答：我司绩效考核采用强制分配法即10%的A，80%的B，10%的C，再将绩效考核结果应用于绩效工资中。但并非每次都有绩效不达标的员工，即大部分员工都表现一般，各部门为了强制分配的考核结果不得不采用轮流坐庄的方式确定考核结果，这样绩效考核就失去本身的意义。假如不采用强制分配方式，是否采用哪种方式能够激励员工重视绩效考核？
石煜源
@夕口月：强制分布只是绩效考评环境当中一种手段，不同企业不同状况，不同的绩效文化，决定了是否采用。但无论采用与否，最终的目标都须是以绩效的改进和提升为目的。 有利方面：1、激发内部竞争的意识，层层传导压力。 2、员工能力和业绩进行有效鉴别。 3、控制人工成本。4、优胜劣汰。弊端方面： 1、破坏员工之间的团结。2、难以保证结果的公平性。3、容易导致管理人员陷入“两难”境地。4、考核结果未必能反映真实情况。如果部门人数不足10人，可以不完全按照强制分布的进行分布，适当给予部门经理调整的权限。绩效结果的是否实行强制分布，不能一概而论，只要以提升全员绩效为目的的方式都是可取的，否则，建议慎用。
1楼 Sunrain·貊
收益颇丰 ！
有一个小疑问关于『危机宣传』这点，是向员工宣传什么呢? 是宣传『这次的绩效改革是公司生死存亡的时刻吗』还是『关乎个人发展』呢
石煜源
@Sunrain·貊：两者相结合，在危机宣传的基础上，明确告诉大家公司必须变革，明确变革决心。开始进行一系列变革，调整改变管理制度，增加所有人的利益。对全员明确公司发展的关键，不是依赖于现有的品牌和资源，而是依赖于全员的成长。