匹配才是好流程，完善流程未必有好效果

作者赵男更新于：2017-10-24 22:49 55886

内容来自 2017-10-25 打卡话题

　　我们常说，方法、选择比努力更重要，所以既要低头干活，更要抬头看路。HR时常被繁忙的事务性工作缠身，如果没有精简合理的流程，就会浪费太多的人力物力，最终导致企业发展的停滞不前。而那些优秀的企业，无一不是有着一套标准高效的流程，例如麦当劳、肯德基门店，全球扩张不乱套，无论是对外接待流程、还是内部管理流程，都有明确的规定，权责分明。比如哪些事情需要哪些人员负责，哪些问题需要哪些领导确认。因此，员工执行力强，企业效率也高，对外也形成了优秀的雇主品牌。
　　今天大家就来聊一聊，人力资源流程建设的重要性，同时我们可以从哪些方面来搭建和完善优良的企业流程呢？

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从以下二个方面来做今日的分享：

一、到底什么是流程？

二、什么是好的人力资源流程？

一、什么是流程

1、理解流程的概念

从字面意思理解，流程是水流的路程，而延伸出其含义，事务进行中的次序或顺序的布置和安排，或指由两个及以上的业务步骤，完成一个完整的业务行为的过程。

也就是说，在企业中，流程是为了完成或系统性，或执行性，或操做性的某项事务/业务或者目的等，而制定的一个过程管控及规范。比如咱们常说的业务流程、订货流程、招聘流程、报销流程、甚至比如肯德基麦当劳的炸鸡操作流程等，这些都是流程。

但是如果按照以上的举例来规范流程，则缺乏系统性的目标和方向，可能同一个系统下的流程南辕北辙，目标不一致，甚至造成各部门间甚至本部门的流程都互相矛盾，不但不是动力反而形成了极大阻力。

所以，在流程管理学科中，明确的界定了流程的概念：

以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

注意红色的字：流程规范业务流程，并通过这种规范提升业务绩效。

重点：人力资源流程的规划，需要以主业务流程为依托，同时最终目标同样是提升业务绩效。所有的单纯站在人力资源专业角度，未深入理解与钻研实际业务流程的人力资源流程，对于业务绩效的极有可能造成反向牵引。

这么说可能大家不太理解，举个例子，在终端销售渠道，比如我们常见的商场，销售人员的入职时间通常会做规定，比如规定周一和周二办入职，周三周四办离职，周五不办理任何入离职，周六日休息无人值班。从人力资源的的角度，这确实提升了人力资源部的人员成本需求和工作效率，但是对于业务绩效确实反向力。商场的业务绩效为提升商场销售业绩，而有销售人员和无销售人员销售业绩的差距非常大。一个促销员平均提升1000元的业绩计算，一个大型商场没赶上周一和周二办入职的，需要等待5天，平均一天有10个销售人员，一天损失业绩10000元，5天损失业绩50000元。So，我想通过这个例子，大家应该可以理解流程的概念了。

2、一个流程的内容

之前有些朋友说我做了一个流程，麻烦帮我看一下，我收到通常只是一张简单的流程图。而流程管理的实际文件，并不只是一个简单的流程图。大部分时候，我们把流程内容总结为：流程图+匹配制度+相关表单。

这样形成通过一个流程的制定，完成相关事务的管控。

流程图有很多个版本，大概04年-06年，我接触较多的是台湾版本的流程，与目前大家用VISIO画的，和一些书籍教的有些画法区别，但是大致类同，举个例子

匹配才是好流程，完善流程未必有好效果

虽然这个版本的的流程图没有VISIO图画那么美观，但是因为没有边界，更适用于锻炼逻辑及流程能力，朋友们有兴趣可以自己用来做练习。

在流程中，每一个作业框中的工作内容，其实都可以做规范形成制度，但是不是在此处形成制度根据实际情况设置，所谓丰俭由人。

而需求表单的设计，也需要附录，使整个作业过程有章可循，每个环节的作业者清楚自己在流程中的位置，及配合同事负责的工作，及彼此都应遵守的规则。

二、什么是好的人力资源管理流程

我个人认为好的人力资源管理流程有两种气质：

1、设计的依据是业务绩效的需求；

2、执行力强。

否则做的再专业再完善，对于企业也是废纸一堆。

就如此处用再多的道理都不能让各位感同身受一样，我再举一个例子说明业务绩效的需求。

曾面试在一家民营企业，老板提出了很多关于人力资源方面的要求，比如现在的，绩效管理没有效果，人工太高，考勤好像也有问题（一些小事反映出来的）等等，希望新的HRD能把这些都做成流程和制度并执行到位。

总之，点散心乱顾虑多。

我与老板沟通，我们换一种模式思考，您要的不是考勤多好，不是人工多低，绩效也不是没效果，而是在利润目标或业绩目标总是达不到要求甚至与逾期相距甚远时，您希望通过改善这些，达到目标。

老板表示认同。

所以，我们要做的事情，并不是将六大模块都做到专业精致，人力资源流程完善，而是如果通过人力资源部门的工作，管控或者协助达成业绩目标。为什么我要说管控和协助呢？因为我们需要分清管理责任，如果人力资源部可以把整个企业的业绩提升达成企业战略战略目标，那么人力资源部是总经理，所以首先我们必须明确，人力资源部对于六大模块及本身工作流程的完善，和企业目标是没有直接关系而是间接或者二进关系，不然为什么我们工资没有销售部高呢，您认可吗？

老板表示认同。

管控，是指对于企业人才状况的监管，我们更像政委的角色。违规违纪用人/阻碍组织的人员晋升、发展/不符合企业文化的个人或小团队活动等，我们有监察的权利。

而协助，是指我们与部门共同完成优秀的人力资源开发工作，通过人力资源规划及培训，使人员的配置、绩效符合企业的战略规划，并得到合理的回报。

所以，如果我来做这个职位，首先我不认同您的观点，如果您需要吩咐做考勤制度就去做考勤制度，吩咐做一个绩效体系，就去研究绩效的人，那我不适合。如果您需要是能够分析企业现状，与各部门平等合作，并通过专业知识帮助各业务部门做好人力资源开发与管理，那我们可以深入谈一下。

我的习惯做法是第一个月我什么改动都不会做，我会快速的了解企业主业务流程和二级、三级流程，现有制度,不止是人力资源制度，还包括企业的现行制度、各部门的相关制度等，了解目前员工状况，包括员工基本信息，工龄等，同时分析目前的状况，结合您必须要告诉我您今年打算做到多少业绩，做一套方案给您，方案中我会阐述我将完成哪些流程，这些流程会产生什么效果，同时我需要什么样的资源匹配让这些流程能够执行并预测效果及效果评核方式。如果合适，第二个月开始按计划执行。可能让您失望的是，我极有可能一年内都不会改变考勤制度，可能一年内都不会动现有绩效，但是，这些的决定权不在我，而在于前一个月的现状了解与分析。

我在等待面试的时候，听到您对现任的HRD说这个月又没达标，你为什么不去和XX沟通他们为什么没有达标？绩效你负主要责任。我个人认为业务部门没有达标是主责，人力资源部的评核中，业绩达成也确实要占一部分。如果我能有幸入职，我不希望这种事情发生，我希望我们应该清楚的知道，各级管理人员应该有匹配职位的管理责任，现在不会可以学，但是锅我不爱背。

当天老板与我聊了很多，我没去那里上班，但是我们成了朋友。

而第二项，执行力，取决于两个基础，第一，制定流程的主控人对于企业现状的了解程度，第二，制定流程的主控人的逻辑及编写能力。

这个就不展开讨论，又是一个话题。但是这是一项并不容易的工作。

另外，流程是随着企业发展，不断调整与变化的，就好像企业的战略目标也一样在调整，战略调整了，流程不变，玩啥哩？就变成我们常听到一脸严肃的说：内部管理滞后。

PS，因为工作内容的变动，最近每天工作十几个小时，感谢系主任一直的鼓励，时间关系此篇略简，很多想丰盈的内容无法展现，请见谅。

不过，本周六下午，三茅线下活动将会在深圳南山邀您一起来线下打卡，我会和大家一起面对面交流，继续探讨《如何优化企业管理流程，全面提升组织效率》，人数有限，点击这里免费报名哦~