我来说一说“融入”

作者曹晶更新于：2017-10-18 14:43 87438

内容来自 2017-10-24 打卡话题

　　我所在的公司是一家历史比较悠久的制药企业，员工人数在800人左右。前两年被另外一家比较新进的制药企业控股收购。两家公司的企业文化、工作氛围差别都比较大。我公司45岁以上的老员工占到总人数的25%左右，人才培养和发展问题很突出，目前在岗员工普遍年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪~为了改善这一状况，集团总部招聘了一些高潜力的年轻员工，希望我们能妥善培养。结果到岗后这些新员工遇到很多问题，比如部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落等等。
　　请问各位大神，应该如何做好新员工的融入工作呢？

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“融入”在字典上的解释是：融合；混入、混合。有形物质的彼此融合，或者一种物质融入了另一种物质。无物质形态的融合，如一个人或群组从思想上和形式上融入了另一个群组，成为一个更大的群组。在用于人的范畴是，更多的是指精神层级的融合和接纳。

看到这个解释，我们认真分析一下，关键词有那么几个：“思想上”、“形式上”、“接纳”。那么接下来，我就从这三个关键词，结合我工作的经验，给这位HR支个招。

细读案例我们可以看到，“我公司45岁以上的老员工占到总人数的25%左右，人才培养和发展问题很突出，目前在岗员工普遍年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪”问题咱们HR都看出来并且总结出来了，那到底是什么原因导致这个情况呢？咱们有没有做过细致的分析呢？建议，用私下个人访谈的方式，针对“对控股公司有抵触情绪”这一个可以调研的内容，做仔细的调研，拿到一手真实调研资料以后，回来用鱼骨图形式分析，不要那么笼统的，事实证明，越是追根究底找到细枝末节的问题关键，就越能快速的解决这些问题，做任何事情，都应该“以终为始”。这应该就解决了新老员工融合“思想上”的问题。

　这里给大家举一个例子。

我们公司之前有一个班组，总出现生产细节达不到标准的情况，对倒班的班组都达到，而这个班组不能达到，所以老板开会时候对我们人力资源部提出了要求，说这个班组的员工执行力不强，要求我们开展关于执行力的培训。拿到任务以后，我没有盲目地去做执行力的培训，首先到班组里做了一圈调研。我知道，针对这些一线的生产员工，你拿着一个笔记本去调研是听不到什么实话的，所以我选的时候是吃饭的时候和下班以后。每天我去餐厅吃饭的时候会选择坐在这个姑且称为A班组的员工身边，看到谁就去谁旁边和他坐着一起吃饭，边吃边聊天，在这个时候的员工是没有防备心里的，我想要了解的事情全部都能听到实话。同时也安排我们部门的其他伙伴向我这样去做，要调研的题目提前给他们，培训好他们怎么和员工了解到真实情况，开展起来又快又顺利。我们把收集到的资料回到部门一做汇总就发现，其实他们生产细节每次不达标的原因，大部分是因为班组长没有传达到位。那这个时候我们应该非常清楚，我们应该去对班组长进行“如何开晨会”、“如何与员工沟通”这一类技能的培训，如果听到老板的指令就去对员工进行“执行力”的培训，那么就是头疼却医了脚，培训完了还得被骂，骂我们培训得不好，他们工作没起色。所以这里可以看到，准确的找准病灶，是最重要的，磨刀不误砍柴工，多花点时间在这个部分，总是没错的。

在这个阶段里，对新招的“高潜力的年轻员工”，也应该在思想上。既然是定义的“高潜力”员工，那他们是不是技能有过人之处，这样的年轻人是不是会自视过高，缺乏社会经验的他们会不会都那些技能，观念都不如他们的老员工也存在看不起和排斥呢？这个环节，和“高潜力的年轻员工”做好沟通，让他们不仅高潜力，也学会高情商，也非常的重要。让他们了解，既然在历史悠久的公司工作的那么多年，那那些观念守旧的“老人”每个人身上也应该有闪光的地方，有值得尊敬和学习的地方。融入，融合，都是双方的，双方都需要改变。

接着我们看看形式上，咱们HR能做些什么？

“部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落”同样的，问题我们HR已经看出来并总结好了，这不就是形式上的表现么？那我们也要去了解，为什么部门领导无热情？为什么岗位伙伴不明确？至于大龄老员工冷落的问题，是思想上的，如果上一步做得好，应该已经不会存在这个现象了。

领导无热情，如果解决了思想上的问题，那看看是不是他们领导力的储备已经不足以支撑他们领导那些观念先进的高潜力年轻员工了？他们是不是有自身的困难而碍于面子难以启齿，如果是这样，那我们就去给他们培训，给他们足够能领导部门、领导任何年轻新员工的能力。就这个部分，我想起我们公司有个科长，是动力科的科长，老国企过来的，负责管理公司的水电气煤的能量动力供给，因为经验丰富，各种设备也都会操作，我们挖过来的。但是他来了以后，就发现他们科的气氛非常不对，好几个技术工人都纷纷离职。跟他聊天，他就说他们不配合工作，走了也算了。后来有一天他爱人生病，我去探望的时候和他拉家常，说到工作上的事情时候，他也流露脆弱的一面，坦言他不知道怎么管理工厂里的那些年轻人，以前在那个国企，他科室的员工基本都是和他一起成长起来的，相处时间长，他的技术又比他们好，所以很有威信，人家都听他话，但是跳槽到我们公司以后，面对全新的那么年轻的员工，他确实不知道怎么管理他们，然而又是高薪挖过来的，也不好说，怕公司认为他没能力。后来，我送他去参加了《90后员工管理之道》、《与新生代共舞》之类的培训，回来后工作作风，工作激情都与之前截然不同，现在他带领的动力科，在公司是先进科室，部门员工稳定。他对公司也是非常感恩，认为有了公司的栽培，他才会有今天的成绩。所以，多点时间去关心下那些没有热情的领导吧，看看他们需要什么帮助。

岗位伙伴不明确，是不是因为两家企业并购以后，咱们的组织架构不够明确，是不是因为我们的岗位说明书不够明确，新员工不知道怎么应该做什么？如果是这样，那就是HR部门的失职，当务之急就是去把这些弄清楚，我相信一个架构明确，职责明确的公司，员工不会找不到自己的伙伴。

我想，这是一个复杂的工作，并不是嘴上说说或是三两天能解决的问题，可能需要我们的HRD牵头组织专门的项目组来解决这个问题，层层推进。这个过程中，深入的，不走形式走心的调研至关重要，团队性质的培训，以快乐为主的培训也要步步跟上。我相信做好了这些工作，老员工改变态度，新员工融入工作，是可期的。

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