在谈新员工融入之前，先让老员工有安全感

作者曹锋更新于：2017-10-23 12:27 86858

内容来自 2017-10-24 打卡话题

　　我所在的公司是一家历史比较悠久的制药企业，员工人数在800人左右。前两年被另外一家比较新进的制药企业控股收购。两家公司的企业文化、工作氛围差别都比较大。我公司45岁以上的老员工占到总人数的25%左右，人才培养和发展问题很突出，目前在岗员工普遍年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪~为了改善这一状况，集团总部招聘了一些高潜力的年轻员工，希望我们能妥善培养。结果到岗后这些新员工遇到很多问题，比如部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落等等。
　　请问各位大神，应该如何做好新员工的融入工作呢？

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上一家单位，因资金链出现问题，一直在谈控股收购的事，员工连续被各种投资机构访谈，说不忐忑肯定是假的，有能力的早已一走了之，剩下的只能被动观望。

第一次参加工作时，恰好赶上两个分局合并，于是出现了默契的平衡：一个部门，如果正职是A分局的，那么副职一定是B分局的；如果财务正职是A分局的，那么办公室正职一定是B分局的……在这样的环境下工作，总有种无间道的错觉，谁有心思搭理新人。

控股收购，改变是必然的，否则投资肯定打水漂，难点在于怎样从心理上、情理上、文化上、制度上让新员工认同。这不仅牵扯到战略规划、组织架构、管理模式等层面的问题，更涉及对人性及员工思想波动的把控。

控股收购后，两家公司在企业文化、工作氛围、人员结构等方面存在较大差异。老公司45岁以上的老员工占比较大、思维和观念固化、技能落后……这类员工基本不具备太强大的竞争力，新公司的任何政策，在他们眼里都有可能损害到自身利益，有抵触情绪难道不正常吗？

为了改善这一状况，集团总部招聘了一些高潜力的年轻员工，希望我们能妥善培养。结果到岗后这些新员工遇到很多问题，比如部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落等问题。

控股收购后，首要问题是解决老员工的心态问题，需要维稳，而不是谈什么人才培养和发展！在未得到老员工认可之前，谈什么新员工融入？试想，如果老员工都惶惶不可终日，哪来的热情给新员工；何况，这些新员工是来帮助老员工还是取而代之？没解决好老员工的顾虑，一味的提要求，谈新员工融入，有何意义？

当然，缺乏淘汰机制是大多数公司的通病，即使老员工在某个岗位不胜任，也可以换一个岗位继续呆下去，还振振有词：我培养了你这么久，怎么也要收回学费吧。而那些发展良性的公司，几乎都是优胜劣汰，换血更是常规行动，一般以业绩为依据公开竞聘，而不是论资排辈。

让老员工真正接纳新企业，简单照搬新公司的企业文化和管理模式并非上策，反而容易造成老员工的不理解，甚至成为负担。要知道，被并购方最初往往感觉处于弱势，他们习惯对任何变化产生抵触，然后大范围的抱怨。

老员工与新企业有一个磨合、认同的过程。任何人接受新事物的能力，历来是按先来后到的原则处理的。因此，先了解其原制度、原文化、原氛围，多采取个别谈心、家访、座谈会等形式，加强交流沟通的力度，找出两个企业的共同点和不同点，寻求切入点，突出大力宣扬和坚决摒弃的关键点。

一、宣传学习，融合贯通

作为老企业的管理层，更看重企业合并后个人发展平台的延伸，而员工层面，更关心安置政策。

这要求并购方积极参与被并购方的经营运作，深入基层了解员工的真实想法，不断宣传合并后的各种政策，反复讲解，使员工尽早的认知、认可企业未来的发展愿景。

二、从福利入手，让员工直接受益

很多控股收购公一直在提要求，员工发现工作量比以前大了很多，却没任何实质性好处，还会继续任劳任怨吗？

有舍才有得，不妨从薪酬福利入手，如为全员购买了社保，缴纳公积金，发放生日福利、节日礼金等，这些措施很容易获得老员工的好感，谁会排斥这些实实在在的福利？

三、找到文化熔点，让员工动起来

收购与被收购企业的管理者只有达成共识，才能找到二者合作的方向。

作为一家药企，各种行业要求不要太多，这时候推行6S，容易被接受，也容易取得立竿见影的成效。在6S推行过程中，必然会暴露出各种问题，我们可以有针对性的从制度、流程、培训等各个环节入手，看到公司越来越规范，发展越来越好，老员工谁会自暴自弃？在这个基础上，再推行企业文化，从“文化和人力资源”的角度建立长效机制，可谓水到渠成。

四、企业文化之后，是管理风格与行为的融合

一般控股收购，往往采取保留原有企业的多数管理层，并购方派部分核心部门管理人员入驻。管理风格，对于并购方外派管理人员的挑选显得格外重要。

随着双方工作的深入开展，两个管理层的风格一定也会出现越来越多的不适。这时外派管理人员的选择显得格外重要，否则很容易出现信任危机，在外派之前，并购方要多方面考察外派人员的品质、教育背景、领导风格偏好、与下属的交往方式、决策方式等等。

企业文化作为载体，更多的反映在企业管理行为中。融合程度决定了企业并购行为的成败，企业管理者必须清醒的审视这股暗流对企业的冲击力。最后，再回到新员工的融合话题，答案已不言而喻。

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