新雇佣时代：得合伙者得天下

作者蒙面风清扬 2017-10-19 18:00 56804

内容来自 2017-10-20 打卡话题

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　　综观整个20世纪，以西方工业化革命为起点，通过亚当·斯密的分工理论、福特与泰勒的管理实践，规模化、标准化、由上而下控制式的流水线运作形态已统治企业近百年。即便是当下我们看到的所谓现代化管理理论，也脱胎于这一形式，有许多所谓的管理创新也只是在这部老机器上的修修补补而已。
　　企业用工模式在这一百年间也没有出现大的变化。
　　直到互联网出现，以及IT技术力量迅速崛起，才渐次改变了一统江湖的雇佣格局--分工协作、外包、项目制、兼职等多种雇佣形式开始陆续出现，这对雇主关系产生了深远影响。此外，雇佣关系的变化也给企业人才管理，特别是用人、留人环节带来了挑战。
　　雇佣关系的过去、现在和未来过去，稳定的、标准化的雇佣关系比较常见。在这一形势下，某种程度上人对于组织的依附性较强，无论精神层面还是经济层面，长期将自己的劳动力一次性卖给企业。这种雇佣关系的好处在于稳定、风险小，坏处是员工没有自由度，完全听命于管理者的指派。

　　很多公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系，推行合伙人制，鼓励员工自由组合形成创业团队，将资本雇佣劳动变为资本与劳动的合作，让员工由打工仔变成企业的共同经营者，从而使员工更愿意为企业的发展做出贡献。从项目和投资，各自为战，各显神通。在传统的利益分配模式中，股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。企业的管理决策自上而下传达，企业的经营成果分配则完全由上级决定，这种模式下的员工完全处于被动的状态，员工往往自主性差、缺乏能动性、规避责任。

　　合伙人制
　　而合伙人制的本质是，建立一套企业分配机制，激励员工以更大热情和更负责任的态度投入到工作中，以利益共享、风险共担的运营机制，为员工提供创业平台，帮员工实现人生价值。在这种模式下，员工不再是单纯的劳动力出卖者，而是成为自己的主人，在工作上也会变得更加热情和积极主动。

　　广州万科公司位于南沙区的南方公元项目，是万科集团的第一个跟投项目，认购率达7倍之多，是迄今为止认购倍数最高的项目。该项目开盘首期推出356套房，15天不到就卖了326套，去化率近92%。
　　对于广州这个跟投制度实施之后操盘的巨大变化，该项目壹团队负责人杨其祥深有体会："房地产行业设计、采购、工程、营销等部门往往分工明确，一般只专注于自己的部分，并采用只考虑该部分的最优方案。但是这些环节其实都是环环相扣的，比如设计追求的最完美往往在采购上认为成本过高，采购精美的材料又可能导致工程的延长，工程延期会严重影响销售。过去常常各部门之间会扯皮，实行项目跟投之后，这些部门更愿意以一个团队向共同的目标努力了。"
　　根据万科公司跟投制度，员工初始跟投份额不能超过项目资金峰值的5%，公司将对跟投项目额外受让跟投，投资总额不超过该项目资金峰值的5%。项目所在一线公司跟投人员可以在未来18个月以内，额外受让此份额，受让时，按照人民银行同期同档次贷款基础利率支付利息（这一点很贴心）。
　　跟投制度带来巨大变化。团队被激活，由从过去给任务，到积极寻找最优方案。跨部门沟通容易，不再扯皮，而是联合找最优方案
　　项目的营销环节，项目跟投带动的积极性更是不言而喻。员工成为项目的股东之后，由于事关切身利益，产品定位、新项目的预期收益情况、资金回流情况、风险控制等已不止是员工的饭后谈资。
　　以南方公元项目为例，员工们会主动在微信好友圈刷刷屏推广项目，不同部门出去见客户谈合作的时候，也留意一下该企业是不是项目目标客户。很多同事会在与大型企事业和政府单位交流中介绍一下项目的特殊卖点。跟投制度令"人人都是销售"，广汽、立白、中船等汇集南沙刚需客户的企业都接触洽谈过，项目首次开盘时企业客户占了50%。
　　沿着事业合伙人的思想，郁亮提出"事业合伙人2.0或者3.0版本"，比如未来能否将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。在他的设想中，如果施工单位也成为事业合伙人，偷工减料的问题是否就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证。房地产本身是个资金密集型行业，如果买地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。这相当于将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人，从一家公司出发，作为平台进行内部创新，创新最终结局是重构一个生态体系。
　　一句话：得合伙人者得天下！
　　（来源:二十一世纪商业评论作者:吴丹）

　　合伙人制的三要素
　　要有合适的人。不管是法律意义上的合伙企业还是管理概念中的合伙人制度，其目的都是希望吸引人才以帮助企业的发展。因此，在寻找合伙人时，需要确认对方是否具有一致的经营理念，确认对方高度认同公司企业文化，愿意为公司的使命、愿景和价值观竭尽全力。
　　建立合适的合伙人制度。目前的合伙人制度主要分为三类：业务合伙、事业合伙、股份合伙，在商业实践中很多企业也根据自身需要将多种合伙制相结合或改进，发展出其他类型的合伙制模式。但最终目的都是运用合伙制的管理概念寻找和留住企业需要的核心人才，解决团队成员的激励问题，满足企业生存发展的客观需要。由于每个人的需求和所处层级不同，也因此需要针对不同的人群建立不同类别的合伙机制。

　　建立开放的企业文化。单打独斗的时代已经过去，更多的强调协同进取，作为人才本身而言，也希望能找到一个组织平台，让自己不仅有安全感和认同感，更重要的是能借助组织的力量帮助自己快速成长，在组织中能获得成就感和归属感。因此，企业需要营造良好的文化氛围，以开放包容的心态给予充分的信任和支持，让人才与企业之间形成良好的互动。

　　合伙人制的24字箴言
　　马云在一次聚会中，提及未来企业的竞争不再是企业间人才与人才的竞争，而是企业间合伙人机制的竞争。推行事业合伙人要牢记24字箴言。
　　数据上移。为保证各个业务单元的数据得到充分利用，保证数据决策的有效性，合伙人制中所有的数据均应上移至集团或者统一的后台部门进行归总，最终形成大数据。各个业务单元的大数据是指挥各个业务体系的大脑与中枢。
　　权力下放。在推行合伙人制过程中，各个业务单元的负责人应具有充分的人事权与财务审批权，个体的激活首先是个体决策权的激活。管理者通过充分的授权，让合伙者有充分的自由度，这样个体的价值才能最大化的发挥与解放。
　　责任下沉。合伙人制中，管理者的责任通过业绩系统的传递，逐步分解、逐步传递，最终到达直接的责任人手中。
　　独立核算。合伙之后的业务单元是一个利润中心，这个单元要存活，唯一前提就是贡献利润，让业务单元的管理者独立核算成本、独立核算利润，精打细算，成为一个真正的经营者。

利益共享。利益共享是合伙人制中最为关键的部分，企业为利存在，没有利润的企业不会长久，也没有存在的意义。合伙人制中所有的安排，包括责任下沉到业务单元、权力释放、独立核算等，最能让个体激活的则是利益的分配与分享了。利益共享的核心是解决业务单元的分配比例与分配方法，通常采用内部协议、会议纪要或备忘录等形式书面明确。

风险共担。分钱是很容易的。事业合伙可以理解为一种投资，或内部创业。创业有起动资金，投资要有本钱。要建立合伙制的风险保证金机制，实现真正的利益绑定。员工不仅要投入精力、经验，还要投入实实在在的规模不等的资金，这才是真正意义上的合伙，也是与普通项目责任书的区别所在。

　　在中国获得越来越多关注的合伙人制，虽不是一个新颖的概念，但在人力资本越来越顾重要的今天，管理者希望运用合伙人的管理概念，建立一种责任与权力匹配、投入与回报得到肯定的开放机制，以适应企业凝聚人才、促进发展的现实需要。
　　在新的形势下，很多公司都感到原来行业或做法已做不下去了，没有前途，必须创新与转型，这已不是发展问题，而是生死问题。
　　企业间争夺的模式也发生了变化，以前是争夺创业项目，未来是争夺创业型人才。通常，在业界具有狼性、更雄心勃勃的人才，均喜欢跳槽到合伙人制的企业里去，这样才能施展拳脚，这也势必会将曾经竞争均衡和人才分布的模式打破。
　　对此，华为董事长任正非也感到了危机，他特别强调："资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……"。
　　海尔也在打破一体化、流程化的大工业组织，鼓励内部创业，搞阿米巴组织。

　　时代在变、雇佣关系也在变，合伙人制的推行也会变得渐渐热闹起来。对未来的企业主们来说，则是得合伙者得天下。

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