犹忆当年小蛮腰，定岗定级做绩效

　　午后的阳光总是晒的人昏昏欲睡，很久没有这么清闲的坐在办公室晒晒太阳了，正当我微眯起双眼，脑海中出现一片蔚蓝大海时，身穿白色连衣裙漂亮的小琴来找我了，小琴是我的助手，如今的HRM，跟了我6年，跑过市场做过销售，从第一次开始学习人力资源三级考证跟了我带的班，就在HR这一条道上走到黑了。我的脑海里还能记得第一次见她的情景，极为朴素的衬衣与卡其色长裤，素面朝天的脸蛋配着纯天然全无打理有些毛躁的马尾。她说她看到我发在各大HRQQ的招聘助理信息就来了，什么准备都没有，甚至简历都没有去准备一份。
　　那一天下午，阳光很明媚，我与自信的小琴相谈甚欢。没有经验没关系，我教，没有HR背景没关系，可以学，我只看你是否有一颗纯粹的心，我判断的出来她有。第二天，小琴正式报道，我送了她一副眼镜框架，玳瑁的，很搭她的肤色。因为要穿正装，还没发工资，我将自己的一件西装借给她穿了两个月，两个月后从外省到这里打拼的小琴用工资自己买了西装、裤子、裙子。因为我一直教导她：要想做好工作，首先先从自己的形象与气质开始包装，你有自己的自信，配上合体的着装与妆容就很有亲和力与说服力了。
　　忘记提了，小琴是跟着自己男友从自己家乡的小县城来到我所在的这座省城，快结婚了，而我大着胆子收下了她，因为她天生做HR的料，细心、有亲和力，具专研精神，好学做事认真。

　　记得公司第二次内部调整，为重新确定组织架构图，我带着她每天与业务部门主管协调、沟通、开会并记录会议记要签字确定，业务条线整理完毕再与领导班子日日沟通，只为人力资源部的归属问题争论不休，小琴一直拿着本子，两眼放光的默默记下每一个细节。我一直是个粗心大意的人，但因为小琴做事的周到，我们的配合战到打的相当完美，颇有些我主外她主内的样子。
　　确定组织架构图的调整以后，事情顺利很多。因为要先明确与调整职务体系，所以必须先从工作岗位分析入手。小琴是一个好学的好姑娘，她从来没有接触过工作岗位分析，而我为了教授她，经常我们一加班就加到晚上9：00，她和男友住的极远，等她回到家已经11点多了，我都有些愧疚，可她却热情不减。
　　这一次的岗位分析是采用了任职报告、调查问卷、书面访谈与直接观察四种方法结合。不同的业务采用不同的方法，仅仅与各分管副总及业务负责人的沟通面谈记要就厚厚的一本。对各条线所属部门下各岗位的工作任务分解、职责权限、上下游汇报途径、晋升通道、基本任职要求、劳动条件和环境等都进行了汇集整理，一一确定，并加班加点制作出岗位说明书、人事操作手册。
　　为了让小琴更好理解，我告诉她，做工作岗位分析首先要对岗位是什么、叫什么、存在时间、所在空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料等做出界定与明确。这其中还包括了被分析岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
　　在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。最终将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等文件。

　　为什么要先做工作岗位分析？因为工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是做后面一切定岗定编定薪定考的基础。
　　做岗位评价是当时最困难的一件事，因为公司的变革极快，有并购、有内部合并、有新增岗位，还有三种不同性质的业务条线，基于这样的情况，我们按不同业务条线划分了岗位族群再内部进行评价，评价小组由改革小组全体参予，最终评价结果出来的时候，岗位等级划分也由然而生，当然因为企业不同业务条线的性质相差较大，这中间也做了不少微调。

　　在整理职务体系的那段时间，我和小琴都瘦了，那时候的小琴已经是成熟、优雅的职业女性，最爱穿着白色连衣裙，微卷的波浪长发染成了栗色，玳瑁色的眼镜框搭她的肤色极好。小琴认真的问我，老师，为什么要先做这个呢？而且我一直分不清职务、岗位、岗级这些怎么办？是呀，这个问题好像当年的自己也是一团浆糊的吧？接下来的几天我慢慢让小琴理解了工作分析最容易混淆的这几个概念。
　　职务可以用身份来表示（TITLE),是从事工作的类别，因此也可以代表在组织中的等级。职务一般不表示在岗人员的具体职责，而是对其在组织中发挥的作用进行概括。举例来说：经理、部长、职员、课长、主管这些统统都叫职务。不管你是什么经理、什么部长、什么主管，总之你是经理、你是部长、你是课长，这就是你的职务，是TITLE，是身份的象征；
　　职位是工作，也就是（JOB），是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。类似的概念有标准岗位/标准职位，这些标准职位的是企业的基本构成单位，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。比如销售、企划、会计、出纳、顾问、质检员等；
　　岗位是职位中负责某项具体职责的专称，例如：市场运营就是个岗位。职位与岗位有时候可能是会通用，但并不是完全相同的。岗位更加具体，岗位名称一般都明确具体职责和工作内容，仅在有些时候，职位和岗位存在通用的情况。职位表示的是工作的类别，而岗位表示的是工作任务。举例说明：财务部经理、会计是职位，财务部副经理和税务会计就是岗位。在工作中，我们可能经常会以职务称呼别人，如王局长、陈科长、刘经理、张主管、徐会计等等，这些后缀就是职务，也可能以某些特定的职位来称呼别人，如王会计、王出纳；但你一般不称呼别人为王财务部经理、王税务会计、王绩效专员等等，这些后缀就是具体的岗位。
　　而职级则是划分层次的标准,如各部门的经理是一个职级,公司的各位副总是一个职级，通常情况下职级会与薪酬等级挂钩。

　　在整理完职位体系以后，小琴对于工作分析的工作又上了一层楼，为了庆祝我们去吃了顿大餐，看到自信的小琴竟然有了一丝感慨，年轻就是好，因为年轻有活力就是拥有学习力，就是最大的资本。我是不是应该考虑退休的问题？摇摇头，甩掉自己无稽的念头，年纪不过是个数字而已，我还年轻，我还有活力，我还拥有学习力。

　　工作分析与岗位评价做完之后，定岗定级的工作算是大半完成。再根据岗位评价获得的岗级进行职级划分，每一个职级的评定均需要有支撑依据，有标准，包括考核依据、评定依据、定量定性的描述等，否则将无法在企业内实现公平公正性。

　　一直都认为在企业里推进人就力资源工作真的是劳心劳力的，眼睛一眨就过去了三个月。当最终定岗定级定编定薪表发送至全国各地的分子公司时，研发副总裁表示无所谓，因为在互联网领域，没有这么复杂的层级之分，只有TEAM、group和leader，大team\小group，大leader小leader人人都有带领的职责，哪怕你是CTO。因此我拉着小琴与CEO聊，如同一国两制，不同的业务条线应该会有不同文化，不同文化不同体制就应该用不同的管理形式。因此，研发group与B端业务、C端业务的这些基础支撑都进行了变形，重新下发。

　　事后坐在哈根达斯的窗边，我告诉小琴，企业就是一个组织，组织就是一个小社会，有社会就会有江湖，做国家领导人不容易，做企业领导人更不容易，HR看起来苦逼，但比比那些每天要把一个小社会治理的井井有条的领导人来说真的是太轻松了。要想成为优秀的职业经理人，必须要明白，谁才是社会主流，谁是执政党，跟着党走，吃喝都有。小琴瞪着大眼睛，一声叹息：老师，做一名好HR真不容易呀。我告诉小琴，亦舒曾说过：【这个世界由各式各样人组成，各有各性格命运，各自选择自身的生活方式，求仁得仁，是谓幸福，并无固定模式。出息与否，见仁见智，我们在世上不过逗留短短一段时间，凡事应以快乐为准。】因此，不忘初心，不念过往，不俱将来就是准则。做好事情重要，做个游刃有余的职业经理人更重要，智商、情商、逆商一个不能少啊。

　　回忆到这时，小琴端来一些水果，两个人坐下细细聊来，一晃这么多年，如今的她已为人母，孩子安儿都两岁多了。我笑着问，还记得你大着肚子的时候一起做绩效考核调整吗？她笑，当然记得。
　　那一次绩效变革真的熬的我白发多了好几根。其实之前一直没有正经的去做绩效考核，业务部门里的一直有，只是一直比较”定性“，因此除非是犯了大错误会极大影响当月薪酬，平时的绩效也真的就是流于形式。领导当时也问过我，要不要做绩效改革，我认为时机未到。因为在我们做重大组织调整与改革前，我们的业务发展一帆风顺，事业蒸蒸日上，年轻人多，也没有太多的勾心斗角，虽然略微有些流于形式，但对于真的犯了大错的人还是有制约作用的，而99%的同事无论有没有这个绩效考核都还是认认真真勤勤恳恳的工作，还能记得最早的时候企业一年的流失率仅5%，这在稳定发展的时期其实是常见的，只是到了快速发展期，变革期这个流失率就太低了，绩效的流于形式问题也就到了”改革“的时机。
　　当初岗位分析做的极为细致，从每一个岗位的描述、任职要求、工作内容整理到每个岗位的岗级分层标准都做了详细的定义以及考评方法的确定。因此，我们采用了三种方式进行绩效指标的明确：公司级KRA到部门KRA，从而获得关键KPI；通过企业业务战略总目标分解关键KPI，通过岗位职责提取KPI。
　　具体来说就是通过部门职责说明书分解获得部门KRA与部门KPI，再通过部门职责分解到岗位职责，部门目标分解到岗位目标，部门KRA/KPI分解得到岗位KRA/KPI。采用KRA方法寻找KPI，一般从下列问题的提问和分析中找到KRA：
　　必须在哪些方面取得成绩？
　　成果分为哪几个方面？
　　目标由哪几个结果构成的？
　　站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？
　　把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。

　　说起来容易的很，那个阶段的我也是在摸索中前进，采用KRA分解我也是拉着改革小组的全体头脑风暴，而且只列出部分核心岗位进行试点。所谓核心岗位当然也是部门领导认可并在企业里与企业战略最紧密相关的岗位。我记得当时为了”岗位成果分为哪些结果、岗位核心目标由哪几个结果组成”争论的不可开交，只在每个部门一个核心岗位采用KRA方法进行KPI分解，也是拉锯了半个多月。市场部的企划岗、业务部的销售岗，最终发现，KRA与KPI其实都是异曲同工，密不可分。只是KRA真的在于关注成果和成果实现的状态。
　　而根据岗位职责提取KPI的时候还发生了一些好玩的事情，每个部门主管都参予了这项工作，光培训就做了4、5次。每一次问懂了没？都说懂了，然后开始进行提取交上来的时候指标确实是指标，可是哪里是KPI关键绩效指标，是把能想到的指标都列出来了，这似乎也是如今的企业通过岗位职责提取指标很容易犯的错误。于是我再一次进行了培训，KPI最核心的两字在于“K”，也就是关键两字，一个前台可能就能列出8条指标，可是每一条都和实现部门目标成成果有关系吗？NO，因此如果是KPI，那就是几个原则：1、与企业与部门目标/成果最直接相关；2、与岗位能否完成目标或成果紧密相关；3、重要性原则排序如此把一个前台的考核指标排序下来发现，真正可以称为KPI的只有三条而已，而这三条就肯定不会是流于形式的考核，因为做的好会直接相关结果与目标。
　　想到这，我问小琴：“还记得我告诉你的，哪么多绩效考核方法，最关键要记住的是什么？”小琴一边笑一边侃侃而谈：“当然，无论用什么考核方法，首先要明确指标体系与标准体系，这两个是关键，指标过多会流于形式、过少形同虚设，标准过严考核就是只惩罚、过轻就是走走场走形式，变成你好我好大家好，因此无论什么方法，先考虑指标提取与考核标准的建立，然后可以考虑结合企业特征、业务特征与条线属性去采用不同的方法，噢对了，还有，绩效变革当中最重要的是培训，让部门责任人了解明确他们的责任与工作，这样接受度才能高，否则绩效做完了也没办法落地执行”。

　　人说，当你开始总回忆过去的时候，就证明你老了，我是一个不服老的人，所以我不是经常回忆过去，在我的眼中，过去一秒就是过去，历史的车轮总会无情的将时间抛向脑后。经历了更多才会明白做事需要留三分余地。
　　要想不惧将来，先要不畏惧现在，先处理心情，再处理事情，明白自己最困难的时候，就是最接近成功的时候。不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力，同时切忌不要不要无缘无故地妒忌，更不要钻了牛角尖，只看到自己失去，要明白失去与得到真的可以是正比。放轻松，坚信自己可以翱翔天地，天将降大任与斯人也，必先苦其心智。

　　                                                                                  -----与众多还在路上的人力资源工作者共勉

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