首先，这种客观上的情况几乎每个公司都会出现，这并不是什么天塌地陷的大事（指常见程度）， 淡然面对。 历史比较悠久的制药企业，比如武药等企业，一批建国后成立的企业，都是好几十年的历史， 尤其是国有企业的背景下，很可能三代人都在同一家公司服务过，爷爷退休父亲上，父亲还 没退休儿子进去。所以，员工年纪大，思维和观念固化，等等问题，那都不是一家公司特有的， 基本上那个大炼钢铁年代走过来的企业，几乎都是一个模子，比如武钢。 集团总部招聘的员工，注意到似乎年轻员工，估计是应届生，不会是部门负责人甚至分管副 总等高级岗位。遇到的文中各种问题也都是可以理解的。 凡事要学会换位思考，为什么部门领导无热情，老员工故意冷落等等情况会出现？ 部门领导为什么要有热情，对吧，老员工多，部门领导也是熬了二三十年才到那个位置，四五 十岁经历了多少风浪，多少新员工，来一些新人，有啥好激动的，待不下待的下去还不一定呢！ 老员工为啥要热情地嘘寒问暖，手把手的教呢，又不是人家儿子，教会徒弟饿死师傅，封建时 代行会体系里面师傅带徒弟总还要藏着一招，徒弟先跟着师傅学三年，是没有工资的，还要行 拜师礼，给师傅红包学费的，这里呢，老员工从新员工手里得不到什么，为啥要热情？ 不管是什么企业，都有考核，都有自己的工作任务，几乎没有哪个公司会把带新人纳入工作量 评估和奖金评定，极少有公司会弄些比较务实的导师制，当然，一般那个导师的奖励金也不是很多。 很多问题，简单看上去只是一个部门的一个日常性工作的一个环节，比如这个问题被看成是hr 部门功能里培训模块的新员工入职培训。实际上看，公司的整体都有关系，比如公司并未把 培训新员工这个职责的工作量和各种激励纳入部门领导、岗位伙伴、大龄老员工身上去，自然 大家都没有动力，大家都认为是hr小培训专员的职责。 很多公司喜欢提华为，提腾讯，那么华为也好，腾讯也好，180天新人培训计划，各种导师制， 各种激励机制，包括提前完成研发项目或是销售任务都有奖励，去年看到照片大疆都发了几十 辆宝马。公司想要干好什么事，自古虚名无人视，只有财帛动人心。 在话题的这种情况，有些大招不适合玩，资金预算估计是没的什么好谈的。 那么在完成收购这个环节之后，集团总部要考虑的问题是，一般收购之后被并购的公司的人员 会大清洗，几乎无一例外，尤其是高管，那种非核心技术和非核心销售的高管。对于中层和年 龄偏大的基层，淘汰的可能性也很大，毕竟赚钱的公司被收购的可能性并不是特别大，往往是 并入膏肓，需要大刀改革，降成本，引入新制药技术，搬迁到地皮更便宜的郊区等等。被收购公司 哪些人会被清退，这个问题应该及早定下来并处理好。 如果现有的从上到下都还在为会不会被干掉而焦虑，谁还有空理那些新员工，一看就是来取而代 之的。 如果这个问题解决好了，剩下的都是集团愿意留下的人，那么大家都是妥妥地知道自己是安全的， 这些新人就是以后的部下， 为自己卖命的，那就相对有了一个好的开端。 首先给新员工洗脑，把新员工打散，尤其制药企业，一般都是化工企业，化工制药和生物制药是 两个主要方向，一般在郊区，新员工进来也是有宿舍的，那就把新员工平均和老员工住在一起， 尤其是以后一个部门的员工，白天一起工作，一起吃饭，晚上一起打球，一起睡觉，那种隔阂 和距离感会消散的很快。 让新员工自己把新员工的标签拿掉，如同我们经常讲学生到职场新人的转变一样。你认为自己是 新员工，别人也这么看你。就定义自己是部门长的下属，同事的伙伴，和大家融入到一起，而不 是和同样的新员工抱团在一起。 当然，新员工的种种，如果公司能给一些资源就更好，比如对带新员工的部门长，百分之八十以 上转正通过并留存的，给予多少奖励，老员工当导师的给予多少奖励。永远不要忽视金钱的力量， 哪怕只是一包洗衣粉，也比没有强。中国人，讲那个心意。 hr，由于中小企业没有多少话语权和资金预算，很多工作只能尝试去影响有影响的人，推动有权柄 和资金预算的人，借力打力，隔山打牛，才是高手，高手，高高手。
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